CÁC CHIẾN THUẬT ĐỔI MỚI MÔ HÌNH LỢI NHUẬN

Cẩm nang toàn diện về tối ưu chi phí và sáng tạo doanh thu

Trong thế giới kinh doanh, thành công không chỉ đến từ một sản phẩm tuyệt vời. Nó đến từ một Mô hình Lợi nhuận (Profit Model, Financial Model) được thiết kế một cách thông minh và thực thi một cách xuất sắc. Mô hình Lợi nhuận là công thức chiến lược quyết định sự sống còn và phát triển của một doanh nghiệp, bao gồm hai mặt của một đồng tiền:

Mô hình Chi phí (Cost Model): Cách bạn cấu trúc và tối ưu hóa các khoản chi tiêu.
Mô hình Doanh thu (Revenue Model): Cách bạn sáng tạo ra các dòng tiền.

Các công ty hàng đầu thế giới không chỉ giỏi một trong hai; họ là những bậc thầy trong việc kết hợp cả hai để tạo ra một cỗ máy lợi nhuận bền vững. Bài viết này sẽ phân tích sâu 37 chiến thuật cụ thể, cung cấp cho bạn một bộ công cụ toàn diện để xây dựng hoặc cải tiến mô hình lợi nhuận cho doanh nghiệp của mình.

I. MÔ HÌNH CHI PHÍ (THE COST MODEL) – XÂY DỰNG NỀN TẢNG HIỆU QUẢ

Mô hình chi phí là nền móng của mọi doanh nghiệp có lợi nhuận. Việc quản lý chi phí một cách chiến lược không chỉ giúp tăng biên lợi nhuận mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá và sự linh hoạt để đối phó với biến động thị trường.

Nhóm 1: Tối ưu hóa Vận hành & Quy trình (Operational & Process Optimization)

Nhóm này tập trung vào việc tinh chỉnh "bên trong" cỗ máy doanh nghiệp. Các chiến thuật này tìm cách loại bỏ sự lãng phí, chuẩn hóa các hoạt động và tự động hóa các quy trình để mỗi đồng chi ra đều mang lại hiệu quả tối đa.

1. Cost Leadership (Dẫn đầu về chi phí)

Là gì: Đây là một triết lý kinh doanh toàn diện, nơi mọi quyết định từ thu mua, sản xuất, logistics đến marketing đều nhằm mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp nhất trong ngành. Lợi nhuận không đến từ giá bán cao, mà đến từ việc bán số lượng khổng lồ với biên lợi nhuận mỏng trên mỗi sản phẩm.
Dùng khi nào: Khi thị trường mục tiêu cực kỳ nhạy cảm về giá, sản phẩm có tính chuẩn hóa cao, và bạn có khả năng đầu tư lớn vào công nghệ, quy trình để đạt được hiệu suất vượt trội. Cần cảnh giác với nguy cơ các cuộc chiến về giá làm xói mòn lợi nhuận của cả ngành.
Ví dụ: Với khẩu hiệu "Save money. Live better.", Walmart tối ưu hóa logistics và mua hàng số lượng cực lớn để có giá bán lẻ thấp nhất. Xiaomi đã thâm nhập thị trường smartphone bằng cách bán các thiết bị cấu hình cao với giá cực kỳ cạnh tranh, cắt giảm chi phí marketing truyền thống và bán hàng trực tuyến. ALDI, chuỗi siêu thị của Đức, tối giản mọi thứ từ trưng bày sản phẩm (để nguyên trong thùng carton) đến việc yêu cầu khách hàng tự đóng gói để giảm chi phí nhân công. Vietjet Air áp dụng mô hình hàng không giá rẻ, cắt giảm các chi phí không cần thiết để cung cấp vé máy bay với giá cạnh tranh

2. Asset Standardization (Chuẩn hóa tài sản)

Là gì: Giảm thiểu sự phức tạp và chi phí vận hành bằng cách chỉ sử dụng một hoặc một vài loại tài sản, thiết bị, công nghệ đồng nhất trong toàn bộ hệ thống. Điều này giúp giảm chi phí đào tạo, bảo trì, mua sắm và dự trữ phụ tùng.
Dùng khi nào: Hiệu quả nhất trong các ngành thâm dụng vốn với nhiều tài sản vật lý như hàng không, vận tải, chuỗi nhà hàng, sản xuất.
Ví dụ: Hãng hàng không Southwest Airlines chỉ sử dụng dòng máy bay Boeing 737. Điều này có nghĩa là phi công, tiếp viên, thợ máy chỉ cần được đào tạo trên một loại máy bay duy nhất, và việc quản lý phụ tùng trở nên đơn giản hơn rất nhiều. McDonald's chuẩn hóa thiết bị nhà bếp trên toàn cầu, đảm bảo khoai tây chiên ở Tokyo có vị giống hệt ở New York và tối ưu hóa tốc độ phục vụ.

3. Decrease Service Level (Giảm mức độ dịch vụ / Tự phục vụ)

Là gì: Chuyển giao một cách có chủ đích một phần công việc hoặc trách nhiệm từ nhân viên sang cho khách hàng. Đổi lại, khách hàng thường nhận được một mức giá thấp hơn hoặc sự tiện lợi, chủ động hơn.
Dùng khi nào: Khi một bộ phận khách hàng sẵn sàng đánh đổi dịch vụ được phục vụ tận nơi để lấy giá tốt hơn, hoặc khi công nghệ cho phép việc tự phục vụ trở nên dễ dàng và hiệu quả.
Ví dụ: IKEA là ví dụ kinh điển, họ bán đồ nội thất chưa lắp ráp và yêu cầu khách hàng tự vận chuyển, tự lắp đặt. Các quầy check-in tự động tại sân bay, các máy bán hàng tự động, và các cổng thanh toán tự động trong siêu thị đều là hình thức của chiến thuật này.

4. Outsourcing (Thuê ngoài)

Là gì: Ủy thác một cách chiến lược các hoạt động không phải là năng lực cạnh tranh cốt lõi của công ty (ví dụ: kế toán, IT, chăm sóc khách hàng, sản xuất) cho một đối tác bên ngoài có chuyên môn cao hơn và chi phí hiệu quả hơn.
Dùng khi nào: Khi một hoạt động nào đó tốn kém, không tạo ra sự khác biệt chiến lược, và có những nhà cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp bên ngoài có thể làm tốt hơn. Điều này giúp công ty tập trung nguồn lực vào những gì họ làm giỏi nhất.
Ví dụ: Apple tập trung vào thiết kế, phát triển phần mềm và marketing (năng lực cốt lõi), trong khi việc sản xuất phần cứng được thuê ngoài cho các đối tác như Foxconn. Nhiều công ty khởi nghiệp thuê ngoài toàn bộ mảng kế toán và pháp lý để không phải xây dựng đội ngũ nội bộ tốn kém.

5. Location (Tận dụng vị trí)

Là gì: Đặt các bộ phận của doanh nghiệp (nhà máy, trung tâm chăm sóc khách hàng, đội ngũ phát triển) ở những địa điểm có lợi thế về chi phí, chẳng hạn như chi phí nhân công, giá thuê mặt bằng, thuế suất, hoặc nguồn cung nguyên liệu rẻ hơn.
Dùng khi nào: Khi chi phí lao động hoặc bất động sản chiếm một phần đáng kể trong cơ cấu chi phí. Phổ biến trong ngành sản xuất, công nghệ thông tin và dịch vụ khách hàng.
Ví dụ: Nhiều công ty công nghệ lớn của Mỹ và châu Âu đặt các trung tâm hỗ trợ khách hàng (call center) ở Ấn Độ hoặc Philippines để tận dụng chi phí nhân công nói tiếng Anh thấp hơn. Ngành dệt may của Việt Nam phát triển một phần nhờ lợi thế về chi phí nhân công so với các quốc gia khác.

Nhóm 2: Tận dụng Quy mô & Hợp tác (Scale & Collaboration)

Nhóm này xoay quanh nguyên tắc "sức mạnh đến từ số đông". Doanh nghiệp có thể giảm chi phí bằng cách tăng quy mô sản xuất của chính mình hoặc hợp tác với các doanh nghiệp khác để tạo ra sức mạnh tập thể.

6. Economies of Scale (Kinh tế theo quy mô)

Là gì: Lợi thế chi phí có được khi sản lượng tăng lên. Khi bạn sản xuất nhiều hơn, chi phí cố định (như nhà xưởng, máy móc) được phân bổ trên nhiều đơn vị sản phẩm hơn, làm cho chi phí trung bình trên mỗi sản phẩm giảm xuống.
Dùng khi nào: Trong các ngành có chi phí đầu tư ban đầu cao như sản xuất ô tô, sản xuất chip, hóa chất. Đòi hỏi sản lượng lớn và ổn định.
Ví dụ: Toyota sản xuất hàng triệu chiếc xe mỗi năm, cho phép họ đàm phán giá linh kiện cực tốt và tối ưu hóa dây chuyền lắp ráp, dẫn đến chi phí trên mỗi chiếc xe thấp hơn nhiều so với các hãng xe nhỏ. Coca-Cola có thể sản xuất nước giải khát với chi phí cực thấp nhờ quy mô sản xuất khổng lồ trên toàn cầu.

7. Economies of Scope (Kinh tế theo phạm vi)

Là gì: Lợi thế chi phí có được bằng cách sử dụng chung một nguồn lực hoặc năng lực cho nhiều dòng sản phẩm hoặc dịch vụ khác nhau. Thay vì "làm một việc lớn hơn", đây là "làm nhiều việc khác nhau bằng cùng một công cụ".
Dùng khi nào: Khi công ty có một thương hiệu mạnh, một kênh phân phối rộng khắp, hoặc một công nghệ nền tảng có thể áp dụng cho nhiều sản phẩm.
Ví dụ: Amazon ban đầu xây dựng một hệ thống logistics và kho bãi khổng lồ để bán sách. Sau đó, họ tận dụng chính hệ thống đó để bán vô số sản phẩm khác (kinh tế theo phạm vi). Disney sử dụng các nhân vật hoạt hình của mình (tài sản trí tuệ) để sản xuất phim, công viên giải trí, đồ chơi, quần áo...

8. Pool Purchasing Power (Gộp sức mua)

Là gì: Các doanh nghiệp nhỏ hơn hợp tác với nhau để đặt hàng từ nhà cung cấp với số lượng lớn, qua đó đạt được mức chiết khấu và các điều khoản tốt hơn mà một mình họ không thể có được.
Dùng khi nào: Rất hiệu quả cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các cửa hàng độc lập, hoặc các hợp tác xã trong cùng một ngành.
Ví dụ: Các hợp tác xã nông nghiệp cùng nhau mua phân bón và hạt giống. Một nhóm các nhà hàng độc lập trong một thành phố có thể cùng nhau đàm phán với nhà cung cấp rau củ hoặc thịt cá để có giá tốt hơn.

9. Shared Incentives (Động lực chung)

Là gì: Đây là chiến thuật xây dựng một hệ thống mà ở đó, tất cả các bên liên quan (như công ty, nhân viên, nhà cung cấp) đều được hưởng lợi ích tài chính trực tiếp khi một mục tiêu cắt giảm chi phí cụ thể được hoàn thành. Thay vì chỉ ra lệnh, chiến thuật này biến việc tiết kiệm chi phí thành một mục tiêu chung, tạo ra một kịch bản "cùng thắng" (win-win) để khuyến khích sự hợp tác.
Dùng khi nào: Chiến thuật này phát huy hiệu quả nhất khi việc cắt giảm chi phí phụ thuộc vào hành vi hoặc sự sáng tạo của nhiều người mà ban lãnh đạo không thể kiểm soát trực tiếp. Nó đặc biệt hữu ích trong việc giảm lãng phí vận hành (năng lượng, nguyên vật liệu), tối ưu hóa quy trình phức tạp, hoặc trong các mối quan hệ đối tác dài hạn với nhà cung cấp để khuyến khích họ cùng tham gia vào việc đổi mới để giảm giá thành.
Ví dụ: Thay vì tự mình gánh chịu toàn bộ chi phí tìm kiếm lỗ hổng, Google chia sẻ lợi ích tài chính (tiền thưởng) với cộng đồng hacker mũ trắng và các nhà nghiên cứu bảo mật trên toàn thế giới (chương trình Bug Bounty). Động lực chung ở đây là cả hai bên đều muốn tìm ra lỗi: Google muốn vá chúng trước khi bị khai thác để tránh các chi phí khổng lồ về tài chính và uy tín, trong khi các nhà nghiên cứu được trả tiền một cách hợp pháp cho kỹ năng của mình. Bằng cách trả một khoản thưởng tương đối nhỏ, Google đã biến hàng ngàn chuyên gia bên ngoài thành đồng minh, giúp họ tiết kiệm một khoản chi phí khắc phục thảm họa tiềm tàng trong tương lai, tạo ra một kịch bản cùng thắng rõ ràng.

Nhóm 3: Linh hoạt hóa Cơ cấu Chi phí (Structural Flexibility)

Thế giới kinh doanh luôn biến động. Nhóm chiến thuật này giúp doanh nghiệp trở nên nhanh nhẹn và ít rủi ro hơn bằng cách chuyển đổi các chi phí cố định, nặng nề thành các chi phí biến đổi, linh hoạt, "dùng bao nhiêu trả bấy nhiêu".

10. Costs per Unit (Chi phí trên một đơn vị)

Là gì: Đây là chiến thuật tập trung vào việc thiết kế một cơ cấu chi phí sao cho chi phí sản xuất hoặc cung cấp thêm một đơn vị sản phẩm/dịch vụ (chi phí biến đổi) sẽ giảm dần khi quy mô tăng lên. Mục tiêu cốt lõi là xây dựng một mô hình kinh doanh có khả năng mở rộng cực kỳ hiệu quả, nơi lợi nhuận tăng nhanh hơn chi phí khi doanh nghiệp phát triển.
Dùng khi nào: Chiến thuật này hiệu quả nhất đối với các sản phẩm kỹ thuật số như phần mềm hoặc nội dung, nơi chi phí sao chép gần như bằng không. Nó cũng lý tưởng cho các doanh nghiệp sản xuất hàng loạt hoặc các công ty khởi nghiệp công nghệ muốn tăng trưởng thần tốc, vì nó cho phép mở rộng quy mô một cách nhanh chóng và có lợi nhuận.
Ví dụ: Netflix chi một khoản tiền cố định khổng lồ cho nội dung, nhưng chi phí để phục vụ thêm một người đăng ký mới là không đáng kể, làm cho chi phí trên mỗi người dùng giảm mạnh khi lượng người đăng ký tăng lên.

11. Fixed to Variable Costs (Chuyển chi phí cố định thành biến đổi)

Là gì: Thay vì thực hiện các khoản đầu tư lớn, dài hạn vào tài sản cố định (mua văn phòng, mua máy chủ, xây nhà máy), doanh nghiệp lựa chọn các phương án thuê, cho thuê lại hoặc trả tiền theo mức sử dụng.
Dùng khi nào: Cực kỳ hữu ích cho các công ty khởi nghiệp muốn giảm rủi ro ban đầu, hoặc cho các doanh nghiệp trong các ngành có công nghệ thay đổi nhanh chóng.
Ví dụ: Thay vì mua và bảo trì một dàn máy chủ đắt tiền, các công ty sử dụng dịch vụ điện toán đám mây của Amazon Web Services (AWS) hoặc Microsoft Azure và chỉ trả tiền cho dung lượng họ thực sự dùng. Thay vì ký hợp đồng thuê văn phòng 10 năm, các công ty thuê không gian làm việc chung tại WeWork theo tháng.

12. Physical > Digital Assets (Chuyển từ tài sản vật lý sang kỹ thuật số)

Là gì: Thay thế hoặc bổ sung các tương tác, sản phẩm, và kênh phân phối vật lý tốn kém (cửa hàng, đĩa CD, sách in) bằng các phương án kỹ thuật số hiệu quả hơn (website, ứng dụng, file streaming, ebook).
Dùng khi nào: Trong mọi ngành đang bị tác động bởi chuyển đổi số, từ bán lẻ, ngân hàng, giải trí đến giáo dục.
Ví dụ: Netflix đã loại bỏ nhu cầu về các cửa hàng cho thuê băng đĩa vật lý của Blockbuster. Spotify đã thay thế việc mua đĩa CD hoặc file MP3. Các ngân hàng số như Revolut hoặc Timo (Việt Nam) giảm đáng kể chi phí vận hành vì không cần duy trì một mạng lưới chi nhánh vật lý rộng khắp.

13. Virtual Office (Văn phòng ảo / Làm việc từ xa)

Là gì: Loại bỏ hoàn toàn hoặc phần lớn nhu cầu về một văn phòng vật lý tập trung. Nhân viên làm việc từ bất cứ đâu, giúp công ty tiết kiệm một khoản chi phí khổng lồ cho việc thuê mặt bằng, điện, nước và các tiện ích văn phòng khác.
Dùng khi nào: Phù hợp với các công ty công nghệ, tư vấn, sáng tạo và các ngành nghề dựa trên tri thức nơi công việc có thể được thực hiện qua máy tính và internet.
Ví dụ: GitLab, một công ty trị giá hàng tỷ đô la, có hơn 1.300 nhân viên ở 67 quốc gia và không có văn phòng vật lý. Automattic, công ty mẹ của WordPress.com, cũng hoạt động theo mô hình tương tự.

14. Fractional Ownership (Sở hữu một phần)

Là gì: Đây là một chiến thuật giảm chi phí trong đó một nhóm các cá nhân hoặc công ty cùng nhau mua và chia sẻ quyền sở hữu một tài sản đắt tiền. Thay vì một bên phải chịu 100% chi phí cho một tài sản mà họ chỉ sử dụng không thường xuyên, chi phí mua ban đầu và các chi phí vận hành liên quan (bảo trì, bảo hiểm, lưu trữ) được phân bổ cho tất cả các chủ sở hữu. Về cơ bản, mỗi thành viên trả một phần nhỏ để có quyền truy cập và sử dụng tài sản khi cần.
Dùng khi nào: Chiến thuật này lý tưởng nhất cho các tài sản có vốn đầu tư ban đầu rất cao nhưng tần suất sử dụng của mỗi chủ sở hữu lại thấp hoặc không liên tục. Nó thường được áp dụng cho máy móc chuyên dụng (trong nông nghiệp, xây dựng), thiết bị công nghệ cao (thiết bị y tế, máy in 3D công nghiệp), phương tiện vận tải (máy bay tư nhân, du thuyền) hoặc thậm chí là bất động sản (văn phòng, nhà nghỉ dưỡng). Đây là giải pháp hoàn hảo cho các doanh nghiệp nhỏ, công ty khởi nghiệp hoặc các cá nhân muốn tiếp cận những tài sản vượt quá khả năng tài chính của họ nếu phải mua toàn bộ.
Ví dụ: NetJets bán các "cổ phần" của một chiếc máy bay riêng. Khách hàng trả một phần chi phí mua và vận hành, đổi lại họ có quyền sử dụng máy bay một số giờ nhất định mỗi năm (NetJets lo toàn bộ việc vận hành, bảo trì và sắp xếp phi hành đoàn). Mô hình Timeshare trong bất động sản nghỉ dưỡng cũng là một ví dụ điển hình.

II. MÔ HÌNH DOANH THU (THE REVENUE MODEL) – NGHỆ THUẬT SÁNG TẠO DÒNG TIỀN

Sau khi đã có một nền tảng chi phí vững chắc, đây là lúc để sáng tạo. Mô hình doanh thu là cách bạn thu lại giá trị từ những gì bạn cung cấp cho khách hàng. Các mô hình thông minh có thể mở khóa những nguồn lợi nhuận không ngờ tới.

Nhóm 1: Chiến Lược Định Giá (Pricing Strategies)

Nhóm này tập trung vào câu hỏi "đặt giá bao nhiêu?". Đây không chỉ là một con số, mà là một thông điệp về giá trị, thương hiệu và vị thế của bạn trên thị trường. Định giá đúng cách có thể tối đa hóa lợi nhuận từ mỗi khách hàng.

1. Premium (Định giá cao cấp)

Là gì: Chủ động đặt giá sản phẩm hoặc dịch vụ cao hơn đáng kể so với đối thủ cạnh tranh. Mức giá này được biện minh bởi chất lượng vượt trội, thiết kế độc đáo, thương hiệu danh tiếng, hoặc trải nghiệm khách hàng đặc biệt.
Dùng khi nào: Khi bạn có một lợi thế cạnh tranh rõ ràng và bền vững mà khách hàng sẵn sàng trả thêm tiền để có được. Cần đầu tư mạnh vào R&D, xây dựng thương hiệu và dịch vụ khách hàng.
Ví dụ: Apple không cạnh tranh về giá; họ cạnh tranh về thiết kế, hệ sinh thái và trải nghiệm người dùng. Các sản phẩm như iPhone, Macbook luôn có giá cao hơn các đối thủ trong cùng phân khúc, nhưng người dùng vẫn sẵn sàng chi trả. Rolex và Hermès là những bậc thầy trong việc duy trì giá trị thương hiệu để định giá sản phẩm ở mức cao ngất ngưởng.

2. Forced Scarcity (Tạo sự khan hiếm)

Là gì: Giới hạn một cách có chủ đích số lượng sản phẩm, thời gian bán, hoặc quyền truy cập để tạo ra cảm giác cấp bách và độc quyền, từ đó thúc đẩy nhu cầu và cho phép định giá cao hơn.
Dùng khi nào: Hiệu quả với các mặt hàng thời trang, đồ sưu tầm, sản phẩm phiên bản giới hạn, hoặc các sự kiện đặc biệt. Yêu cầu một thương hiệu đủ mạnh để tạo ra sự khao khát.
Ví dụ: Thương hiệu thời trang đường phố Supreme ra mắt sản phẩm mới với số lượng rất hạn chế vào mỗi thứ năm, tạo ra hàng dài người xếp hàng và một thị trường bán lại sôi động. Các hãng xe siêu sang như Ferrari hay Lamborghini sản xuất số lượng xe giới hạn cho mỗi mẫu để duy trì tính độc quyền. Nintendo thường xuyên phát hành các phiên bản máy chơi game giới hạn khiến các nhà sưu tầm săn lùng.

3. Dynamic / Flexible Pricing (Định giá động / linh hoạt)

Là gì: Sử dụng thuật toán để điều chỉnh giá của một sản phẩm hoặc dịch vụ một cách linh hoạt và liên tục dựa trên các yếu tố như thời gian thực, mức độ nhu cầu, lượng hàng tồn kho, giá của đối thủ, hoặc thậm chí là lịch sử mua hàng của khách hàng.
Dùng khi nào: Trong các ngành có chi phí cố định cao và sản phẩm không thể lưu kho (vé máy bay, phòng khách sạn, vé xem phim), hoặc trong thương mại điện tử nơi giá có thể được thay đổi dễ dàng.
Ví dụ: Uber/Grab tăng giá (surge pricing) vào giờ cao điểm hoặc khi trời mưa. Các hãng hàng không liên tục thay đổi giá vé dựa trên số ghế còn lại và thời điểm đặt vé. Amazon thay đổi giá của hàng triệu mặt hàng mỗi ngày.

4. Auction (Đấu giá)

Là gì: Thay vì đặt một mức giá cố định, người bán cho phép thị trường tự quyết định giá trị của sản phẩm thông qua một quá trình đấu thầu cạnh tranh. Giá cuối cùng là mức giá cao nhất mà người mua sẵn sàng trả.
Dùng khi nào: Phù hợp với các mặt hàng độc nhất, khó định giá, đồ cũ, hoặc khi muốn thanh lý hàng tồn kho một cách nhanh chóng.
Ví dụ: eBay là nền tảng đấu giá trực tuyến lớn nhất thế giới, nơi người mua cạnh tranh để đưa ra mức giá cuối cùng cho sản phẩm. Các nhà đấu giá nghệ thuật như Sotheby's và Christie's sử dụng mô hình này để bán các tác phẩm nghệ thuật quý hiếm. Google sử dụng một hình thức đấu giá để bán không gian quảng cáo (Google Ads).

5. User-Defined Pricing / Pay What You Want (Giá do người dùng quyết định / Trả tiền tùy tâm)

Là gì: Trao toàn bộ quyền định giá cho khách hàng. Người bán cung cấp sản phẩm/dịch vụ và mời khách hàng trả bất kỳ mức giá nào họ cảm thấy hợp lý, kể cả số 0. Dĩ nhiên, người bán có thể đặt ra một số ràng buộc hoặc gợi ý (giá sàn, giá gợi ý).
Dùng khi nào: Thường được sử dụng cho các sản phẩm kỹ thuật số có chi phí biên bằng 0 (nhạc, phần mềm), cho các mục đích từ thiện, hoặc như một chiêu thức marketing để thu hút sự chú ý. Rủi ro cao nhưng có thể tạo ra thiện chí lớn.
Ví dụ: Ban nhạc Radiohead đã phát hành album "In Rainbows" (2007) trực tuyến và cho phép người hâm mộ tự điền mức giá họ muốn trả để tải về. Panera Bread đã thử nghiệm các quán cà phê "Panera Cares" nơi khách hàng trả theo khả năng của họ cho bữa ăn.

6. On-Demand (Theo yêu cầu)

Là gì: Chiến thuật này tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng gần như ngay lập tức, tại thời điểm và địa điểm họ mong muốn. Cốt lõi của mô hình này không chỉ là cung cấp một sản phẩm hay dịch vụ, mà là bán đi sự tiện lợi tối thượng. Doanh nghiệp có thể tính một mức phí cao hơn (premium) cho sự tiện lợi này, và khách hàng sẵn sàng trả thêm để tiết kiệm thời gian và công sức, thường được hỗ trợ bởi các ứng dụng công nghệ để kết nối tức thời giữa người mua và người bán..
Dùng khi nào: Chiến thuật này phát huy hiệu quả nhất khi nhu cầu của khách hàng mang tính tức thời, đột xuất, hoặc không thể đoán trước, đặc biệt là khi họ coi trọng thời gian hơn tiền bạc. Nó lý tưởng cho các dịch vụ có thể được huy động nhanh chóng và được hỗ trợ bởi một mạng lưới cung ứng phân tán, chẳng hạn như trong các lĩnh vực vận tải, giao hàng, hoặc các dịch vụ tại nhà, nơi một lượng lớn các nhà cung cấp sẵn sàng hoạt động để đảm bảo luôn có người đáp ứng yêu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng.
Ví dụ: Với các ứng dụng gọi xe như Uber và Grab, bạn trả thêm phí cho một chuyến đi ngay lập tức thay vì chờ đợi. Các dịch vụ giao đồ ăn như GrabFood tính phí giao hàng để mang bữa ăn đến tận cửa cho bạn. Lĩnh vực giải trí cũng áp dụng mô hình này qua hình thức Pay-Per-View (trả tiền cho mỗi lần xem), cho phép bạn trả một khoản phí cao hơn để xem một bộ phim bom tấn tại nhà ngay khi nó vừa ra mắt, thay vì phải chờ đợi.

7. Scaled Transactions (Giao dịch theo quy mô)

Là gì: Tập trung vào việc tối đa hóa lợi nhuận biên (profit margin) bằng cách theo đuổi các giao dịch có giá trị lớn hoặc số lượng cực lớn, đặc biệt trong các mô hình kinh doanh mà chi phí hoạt động tương đối cố định. Cốt lõi của chiến thuật này nằm ở sự chênh lệch ngày càng lớn giữa doanh thu và chi phí khi quy mô giao dịch tăng lên. Chi phí để thực hiện một giao dịch 100 tỷ đồng không cao hơn đáng kể so với chi phí cho một giao dịch 1 tỷ đồng, nhưng doanh thu (thường được tính theo tỷ lệ phần trăm) thì lại lớn hơn gấp nhiều lần. Về cơ bản, doanh nghiệp tạo ra một "đòn bẩy" từ nền tảng chi phí cố định của mình: mỗi đồng doanh thu tăng thêm ở quy mô lớn sẽ kéo theo rất ít chi phí tăng thêm, dẫn đến lợi nhuận ròng tăng vọt.
Dùng khi nào: Chiến thuật này lý tưởng cho các doanh nghiệp có hai đặc điểm chính: chi phí biên thấp và cơ sở hạ tầng có khả năng mở rộng. Chi phí biên là chi phí phát sinh thêm để phục vụ một khách hàng mới hoặc xử lý một đơn vị sản phẩm/dịch vụ mới. Các ngành như dịch vụ tài chính, phần mềm (Software as a Service - SaaS), nền tảng kỹ thuật số (sàn thương mại điện tử, mạng xã hội), và sản xuất tự động hóa cao là những ứng cử viên sáng giá. Nó đòi hỏi doanh nghiệp phải có sẵn một nền tảng (công nghệ, nhà máy, quy trình, thương hiệu) đủ mạnh để xử lý khối lượng công việc khổng lồ mà không làm tăng chi phí tương ứng. Chiến lược này không phù hợp với các doanh nghiệp có chi phí tăng tuyến tính theo doanh thu, ví dụ như các dịch vụ thủ công hoặc tư vấn cá nhân hóa cao độ.
Ví dụ: Ví dụ kinh điển nhất chính là các định chế tài chính như Morgan Stanley hay các quỹ đầu tư. Chi phí để nghiên cứu, phân tích và quản lý một danh mục đầu tư 100 triệu USD không khác biệt nhiều so với một danh mục 1 triệu USD, nhưng khoản phí quản lý (tính theo % tài sản) thì lớn hơn gấp 100 lần. Một ví dụ khác là ngành phần mềm: Microsoft chi hàng tỷ USD để phát triển Windows và Office, nhưng chi phí để bán thêm một bản quyền cho người dùng tiếp theo gần như bằng không. Các nền tảng giao dịch như Amazon hay Shopee cũng vậy; họ đầu tư lớn vào website, kho bãi, và logistics, sau đó thu lợi nhuận từ một phần trăm nhỏ trên hàng triệu giao dịch mỗi ngày. Cuối cùng, các nhà máy sản xuất tự động hóa như Coca-Cola hay Intel đầu tư vào những dây chuyền sản xuất khổng lồ để giảm chi phí trên mỗi đơn vị sản phẩm xuống mức cực thấp, và lợi nhuận đến từ việc bán ra hàng tỷ sản phẩm.

Nhóm 2: Cấu trúc Thanh toán & Truy cập (Payment & Access Structures)

Nhóm này không thay đổi giá trị sản phẩm, mà thay đổi cách thức và thời điểm khách hàng trả tiền, tạo ra dòng tiền ổn định hoặc thúc đẩy hành vi mua hàng.

8. Subscription (Thuê bao)

Là gì: Khách hàng trả một khoản phí định kỳ (thường là hàng tháng hoặc hàng năm) để nhận quyền truy cập liên tục vào một sản phẩm hoặc dịch vụ. Trọng tâm của mô hình này là sự phân phối giá trị một cách nhất quán. Khách hàng không mua quyền sở hữu sản phẩm, mà là mua quyền sử dụng nó trong suốt thời gian họ còn đăng ký. Doanh thu của công ty trở nên dễ dự đoán hơn vì nó dựa trên các khoản thanh toán lặp lại, thay vì các giao dịch mua một lần.
Dùng khi nào: Chiến thuật này phù hợp nhất với các sản phẩm hoặc dịch vụ có giá trị sử dụng liên tục và có thể được cung cấp trên cơ sở lặp lại. Nó đặc biệt hiệu quả trong các lĩnh vực kỹ thuật số như phần mềm (Software as a Service - SaaS), nền tảng streaming nội dung (phim, nhạc), và tin tức trực tuyến. Ngoài ra, nó cũng được áp dụng thành công cho các sản phẩm vật chất được tiêu thụ thường xuyên, chẳng hạn như các hộp giao hàng theo tháng (mỹ phẩm, thực phẩm, cà phê) hoặc các dịch vụ tiện ích. Điều kiện cần là chi phí để phục vụ thêm một khách hàng phải tương đối thấp hoặc giá trị mà khách hàng nhận được phải lớn hơn chi phí đăng ký để giữ chân họ.
Ví dụ: Netflix và Spotify là những ví dụ điển hình trong lĩnh vực kỹ thuật số. Khách hàng trả phí hàng tháng để truy cập vào thư viện phim và nhạc khổng lồ của họ. Trong lĩnh vực phần mềm, Adobe Creative Cloud đã chuyển từ việc bán giấy phép vĩnh viễn sang mô hình đăng ký hàng tháng để người dùng có thể sử dụng bộ công cụ thiết kế của mình. Đối với sản phẩm vật chất, Dollar Shave Club cung cấp một gói đăng ký để gửi dao cạo và các sản phẩm chăm sóc cá nhân đến tận nhà khách hàng mỗi tháng.

9. Membership (Thành viên)

Là gì: Tính phí khách hàng để họ trở thành một phần của một nhóm hoặc cộng đồng độc quyền. Điểm khác biệt cốt lõi so với Subscription (Thuê bao) là nó tập trung vào danh tính và sự thuộc về (identity and belonging). Khoản phí thành viên không chỉ để đổi lấy một sản phẩm, mà là để mở khóa quyền truy cập vào một loạt các lợi ích, đặc quyền, địa vị, hoặc nội dung mà những người không phải thành viên không có được. Giá trị nằm ở việc "là một thành viên" chứ không chỉ đơn thuần là "nhận một dịch vụ".
Dùng khi nào: Chiến thuật này phát huy hiệu quả nhất khi một doanh nghiệp có thể xây dựng một cộng đồng mạnh mẽ xung quanh thương hiệu, sản phẩm hoặc một hệ giá trị chung. Nó lý tưởng cho các câu lạc bộ, hiệp hội nghề nghiệp, phòng tập gym, các nhà bán lẻ muốn xây dựng lòng trung thành, hoặc các nền tảng nội dung muốn tạo ra một vòng tròn thân thiết gồm những người ủng hộ nhiệt tình nhất. Mô hình này đòi hỏi khả năng tạo ra sự khan hiếm và tính độc quyền, khiến cho việc trở thành thành viên trở nên đáng khao khát.
Ví dụ: Amazon Prime là một ví dụ kinh điển. Khách hàng trả phí thành viên hàng năm không chỉ để nhận một dịch vụ (giao hàng miễn phí), mà để truy cập vào cả một hệ sinh thái các lợi ích: Prime Video, Prime Music, các ưu đãi độc quyền... Costco là một ví dụ khác, nơi bạn phải trả phí thành viên chỉ để có được quyền vào mua sắm tại các cửa hàng của họ. Các câu lạc bộ thể thao, sân golf cũng hoạt động theo mô hình này, cung cấp các lợi ích và cảm giác thuộc về một cộng đồng cho các thành viên của mình.

10. Freemium (Miễn phí + Cao cấp)

Là gì: Một mô hình kết hợp, trong đó phiên bản cơ bản của sản phẩm được cung cấp hoàn toàn miễn phí để thu hút một lượng lớn người dùng. Doanh thu đến từ một tỷ lệ nhỏ người dùng chọn nâng cấp lên phiên bản trả phí (Premium) để có thêm tính năng, không bị quảng cáo, hoặc có giới hạn sử dụng cao hơn.
Dùng khi nào: Hiệu quả nhất với các sản phẩm kỹ thuật số có chi phí biên gần bằng 0 và có hiệu ứng mạng (càng nhiều người dùng càng có giá trị). Thách thức là phải cân bằng giữa việc cho đi đủ giá trị để thu hút người dùng miễn phí và giữ lại đủ tính năng hấp dẫn để khuyến khích nâng cấp.
Ví dụ: Spotify cho phép nghe nhạc miễn phí kèm quảng cáo và giới hạn tính năng, người dùng trả phí để loại bỏ quảng cáo và tải nhạc. Zoom cung cấp các cuộc họp miễn phí dưới 40 phút cho tối đa 100 người, các gói trả phí cung cấp thời gian dài hơn và nhiều người tham gia hơn. Dropbox cho 2GB dung lượng lưu trữ miễn phí và bán các gói dung lượng lớn hơn.

11. Micro-transactions (Giao dịch vi mô)

Là gì: Bán rất nhiều vật phẩm hoặc tính năng với giá rất rẻ (thường dưới vài đô la) để khuyến khích các giao dịch bốc đồng với số lượng lớn. Mô hình này dựa trên một nguyên tắc tâm lý đơn giản: con người dễ dàng chi một khoản tiền nhỏ hơn là một khoản tiền lớn. Doanh thu không đến từ số đông, mà chủ yếu đến từ một nhóm nhỏ (1-5%) người dùng chi tiêu rất nhiều, gọi là "cá voi", có thể chiếm 50-80% tổng doanh thu.
Dùng khi nào: Cực kỳ phổ biến trong ngành game (đặc biệt là game miễn phí), nơi người chơi có thể mua vật phẩm, trang phục, hoặc lợi thế trong game với một khoản tiền nhỏ.
Ví dụ: Các game Fortnite, Liên Minh Huyền Thoại miễn phí để chơi, nhưng kiếm được hàng tỷ đô la từ việc bán "skins" (trang phục cho nhân vật) và các vật phẩm ảo khác. Tinder biến hành trình tìm kiếm một nửa thành một trò chơi, và họ bán các "lợi thế" trong trò chơi đó (như Super Likes, Boost để tăng khả năng tương hợp). Duolingo biến việc học thành một trò chơi, và họ bán các công cụ để bạn "chơi" trò chơi đó một cách liền mạch hơn (nạp "mạng", bảo vệ thành tích).

12. Leasing / Renting (Cho thuê / Cho mướn)

Là gì: Bên cho thuê sở hữu một tài sản vật chất và cho phép một khách hàng (bên thuê) quyền sử dụng tài sản đó trong một khoảng thời gian xác định để đổi lấy một khoản phí định kỳ. Điểm mấu chốt là khách hàng không mua quyền sở hữu tài sản; họ chỉ trả tiền cho lợi ích và sự tiện lợi của việc sử dụng nó. Quyền sở hữu và trách nhiệm cuối cùng đối với tài sản (như bảo trì lớn, khấu hao) vẫn thuộc về bên cho thuê.
Dùng khi nào: Chiến thuật này được sử dụng rộng rãi cho các tài sản có giá trị cao, chi phí sở hữu lớn và vòng đời dài, những thứ mà nhiều khách hàng không thể hoặc không muốn mua đứt. Điều này bao gồm bất động sản (căn hộ, văn phòng), phương tiện vận tải (ô tô, máy bay, tàu thuyền), và các thiết bị công nghiệp nặng (máy móc xây dựng, thiết bị y tế). Nó lý tưởng khi khách hàng cần chức năng của tài sản hơn là cần chính tài sản đó, hoặc khi nhu cầu của họ chỉ là tạm thời. Chiến thuật này cũng phù hợp với các sản phẩm mà công nghệ thay đổi nhanh chóng, vì việc thuê cho phép người dùng luôn được tiếp cận với các phiên bản mới nhất mà không phải chịu lỗ do tài sản cũ lỗi thời.
Ví dụ: Các công ty cho thuê xe như Avis và Hertz sở hữu một đội xe lớn và cho khách hàng thuê trong thời gian ngắn. Trong bất động sản, việc cho thuê căn hộ hoặc văn phòng là một mô hình phổ biến trên toàn thế giới. Một ví dụ hiện đại hơn là dịch vụ Rent the Runway, cho phép khách hàng thuê những bộ trang phục thiết kế cao cấp cho các sự kiện đặc biệt, thay vì phải bỏ ra một số tiền lớn để mua chúng.

13. Flat Rate (Phí cố định / Trọn gói)

Là gì: Cung cấp quyền truy cập không giới hạn vào một sản phẩm hoặc dịch vụ trong một khoảng thời gian nhất định với một mức phí duy nhất, không đổi. Sự đơn giản là điểm hấp dẫn chính của mô hình này.
Dùng khi nào: Khi khách hàng muốn sự yên tâm và không muốn phải lo lắng về mức độ sử dụng. Phù hợp cho các dịch vụ như phòng tập gym, buffet, hoặc các gói cước internet/điện thoại không giới hạn.
Ví dụ: Các nhà hàng buffet cho khách hàng "ăn thỏa thích" với một mức phí. Các gói cước internet cáp quang thường cung cấp tốc độ không giới hạn dung lượng với một mức phí hàng tháng.

14. Metered Use / Pay per Use / Pay As You Go (Trả tiền theo mức sử dụng)

Là gì: Khách hàng không trả một khoản phí cố định mà chỉ trả tiền cho chính xác những gì họ đã tiêu thụ hoặc sử dụng. Chiến thuật này loại bỏ các khoản phí trả trước hoặc các gói thuê bao cố định, tạo ra một mối liên hệ trực tiếp và minh bạch giữa giá trị nhận được và chi phí phải trả.
Dùng khi nào: Chiến thuật này lý tưởng cho các dịch vụ mà mức độ sử dụng của khách hàng có sự biến động lớn và khó dự đoán. Nó đặc biệt phổ biến trong ngành công nghệ và dịch vụ kỹ thuật số, nơi các đơn vị tiêu thụ có thể được đo lường chính xác. Các lĩnh vực ứng dụng điển hình bao gồm: điện toán đám mây (tính phí theo giờ sử dụng CPU, gigabyte lưu trữ), các dịch vụ API (tính phí cho mỗi lệnh gọi), viễn thông (tính phí theo phút gọi hoặc megabyte dữ liệu), và các dịch vụ tiện ích (điện, nước, gas). Nó cũng phù hợp với các dịch vụ cho thuê theo khu vực (như xe tay ga điện trong thành phố, tính phí theo phút) hoặc các dịch vụ dựa trên kết quả (như in ấn, tính phí trên mỗi trang in).
Ví dụ: Hóa đơn tiền điện hàng tháng của bạn dựa trên số kWh bạn đã tiêu thụ. Dịch vụ điện toán đám mây Amazon Web Services (AWS) tính phí cho từng gigabyte lưu trữ, từng giờ máy tính hoạt động, từng yêu cầu được xử lý. Dịch vụ gửi email marketing Mailchimp tính phí dựa trên số lượng email bạn gửi đi. Nhiều công ty cho thuê máy photocopy và tính phí khách hàng dựa trên số lượng trang đã in mỗi tháng, bao gồm cả mực in và bảo trì.

15. Performance-Based / Risk Sharing (Dựa trên kết quả / Chia sẻ rủi ro)

Là gì: Mức phí mà khách hàng trả cho một sản phẩm/dịch vụ không được tính cố định mà được gắn trực tiếp với các kết quả cụ thể, có thể đo lường được mà nhà cung cấp mang lại. Thay vì trả tiền cho thời gian, công sức, hay một gói dịch vụ định sẵn, khách hàng chỉ thanh toán dựa trên mức độ thành công mà nhà cung cấp mang lại. Mô hình này tồn tại trên một phổ đa dạng, từ việc cộng thêm một khoản thưởng (bonus) vào phí dịch vụ cơ bản khi đạt mục tiêu, cho đến hình thức cấp tiến nhất là chia sẻ rủi ro (risk-sharing), nơi nhà cung cấp có thể giảm đáng kể hoặc miễn hoàn toàn phí ban đầu để đổi lấy một phần trăm lớn hơn trên giá trị tạo ra. Về bản chất, đây là mô hình xây dựng quan hệ đối tác thực sự, nơi cả khách hàng và nhà cung cấp cùng thắng khi thành công và cùng chịu rủi ro khi thất bại.
Dùng khi nào: Chiến thuật này phát huy hiệu quả nhất khi kết quả đầu ra của dịch vụ có thể được định lượng một cách rõ ràng và không mơ hồ. Nó đòi hỏi các chỉ số hiệu suất chính (KPIs) phải được hai bên thống nhất từ trước, ví dụ như doanh số bán hàng tăng thêm, số lượng khách hàng tiềm năng tạo ra, phần trăm chi phí tiết kiệm được, hoặc lưu lượng truy cập website. Mô hình này phù hợp với các ngành mà ở đó, tác động của nhà cung cấp có thể được đo lường trực tiếp, như marketing kỹ thuật số, tư vấn chiến lược, dịch vụ bán hàng, tuyển dụng, và các dịch vụ pháp lý (với phí thỏa thuận theo kết quả vụ kiện). Nó cũng đòi hỏi một mức độ tin cậy cao và sự tự tin tuyệt đối từ phía nhà cung cấp vào khả năng của chính họ.
Ví dụ: Một công ty marketing kỹ thuật số có thể đề nghị miễn phí quản lý chiến dịch quảng cáo hàng tháng, đổi lại họ nhận 10% trên tổng doanh thu tăng thêm mà chiến dịch đó tạo ra. Một công ty tư vấn tối ưu hóa quy trình có thể tính phí bằng 20% tổng số chi phí mà họ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được trong năm đầu tiên. Trong ngành luật, các luật sư thường làm việc dựa trên "phí dự phòng" (contingency fee), họ chỉ nhận được một phần trăm trên số tiền bồi thường nếu thắng kiện. Hay trong lĩnh vực tuyển dụng, các chuyên viên "săn đầu người" chỉ nhận được phí dịch vụ (một phần trăm lương của ứng viên) sau khi khách hàng đã tuyển dụng thành công người mà họ giới thiệu.

16. Cash Up Front / Float (Nhận tiền trước / Sử dụng vốn chiếm dụng)

Là gì: Nhận thanh toán đầy đủ từ khách hàng trước khi sản phẩm hoặc dịch vụ được giao. Khoản tiền này (được gọi là "float") tạo ra một dòng vốn lưu động âm, có thể được công ty sử dụng để đầu tư hoặc trang trải chi phí vận hành.
Dùng khi nào: Phổ biến trong ngành bảo hiểm, các gói đăng ký trả trước hàng năm (với chiết khấu), hoặc các mô hình đặt hàng trước/gọi vốn cộng đồng.
Ví dụ: Các công ty bảo hiểm nhận phí bảo hiểm của bạn ngay hôm nay nhưng có thể chỉ phải chi trả quyền lợi sau nhiều năm nữa. Khi bạn trả tiền cho gói Amazon Prime cả năm, Amazon nhận được tiền của bạn trước 12 tháng. Dell trong những ngày đầu đã yêu cầu khách hàng thanh toán trước khi họ bắt đầu lắp ráp máy tính.

17. Fractional Ownership (Sở hữu một phần)

Là gì: Thay vì bán toàn bộ sản phẩm cho một người mua, công ty sẽ chia nhỏ quyền sở hữu và/hoặc quyền truy cập thành các phần nhỏ hơn, dễ tiếp cận hơn cho nhiều khách hàng khác nhau. Công ty không chỉ thực hiện giao dịch ban đầu mà thường còn đóng vai trò là người quản lý, điều phối và bảo trì tài sản đó, biến một sản phẩm đơn lẻ thành một nền tảng tạo ra nhiều luồng doanh thu.
Dùng khi nào: Một doanh nghiệp nên áp dụng chiến thuật này khi sở hữu hoặc có khả năng tiếp cận các tài sản cực kỳ đắt đỏ mà phần lớn thị trường mục tiêu không đủ khả năng mua đứt, nhưng lại có nhu cầu sử dụng. Chiến thuật này phát huy hiệu quả tối đa với các sản phẩm có công suất dư thừa hoặc không được sử dụng liên tục, chẳng hạn như máy bay tư nhân, du thuyền sang trọng, bất động sản nghỉ dưỡng cao cấp, hoặc các thiết bị công nghiệp chuyên dụng. Nó cho phép doanh nghiệp tối đa hóa lợi nhuận trên từng tài sản bằng cách khai thác một thị trường rộng lớn hơn gồm những khách hàng khao khát trải nghiệm nhưng bị rào cản về chi phí.
Ví dụ: Thay vì chỉ là một công ty môi giới, Pacaso mua các căn nhà nghỉ dưỡng sang trọng, sau đó thành lập một công ty cho mỗi căn nhà và bán cổ phần (từ 1/8 đến 1/2) cho nhiều người mua. Pacaso không chỉ kiếm lợi nhuận từ việc bán các cổ phần này mà còn thu một khoản phí dịch vụ hàng tháng để quản lý mọi thứ từ nội thất, dọn dẹp, hóa đơn cho đến bảo trì. Bằng cách này, Pacaso đã biến một giao dịch bất động sản đơn lẻ thành một dịch vụ quản lý cao cấp, tạo ra doanh thu liên tục từ một tài sản duy nhất và giúp nhiều khách hàng sở hữu một phần của ngôi nhà mơ ước mà không phải gánh toàn bộ chi phí và trách nhiệm.

Nhóm 3: Cấu trúc Sản phẩm & Bán hàng (Product & Offering Structures)

Nhóm này tập trung vào việc "đóng gói" và "chào bán" sản phẩm một cách thông minh để tối đa hóa giá trị của mỗi giao dịch và khuyến khích khách hàng mua nhiều hơn.

18. Add On (Bán thêm)

Là gì: Cung cấp một sản phẩm/dịch vụ cốt lõi với biên lợi nhuận rất mỏng, thậm chí bằng không, nhằm mục đích thu hút khách hàng. Lợi nhuận thực sự không đến từ sản phẩm ban đầu này, mà đến từ việc bán các sản phẩm, dịch vụ, hoặc tính năng bổ sung (add-on) không bắt buộc. Những "add-on" này được thiết kế để nâng cao trải nghiệm, tăng cường chức năng, hoặc cá nhân hóa sản phẩm cốt lõi, và chúng thường có biên lợi nhuận cao hơn nhiều. Về cơ bản, công ty hy sinh lợi nhuận trước mắt để tạo ra cơ hội bán thêm trong tương lai.
Dùng khi nào: Mô hình này được áp dụng hiệu quả nhất trong các thị trường có tính cạnh tranh cao về giá, nơi khách hàng rất nhạy cảm với chi phí ban đầu. Nó lý tưởng cho các sản phẩm hoặc dịch vụ có thể được "mô-đun hóa", tức là có một phiên bản cơ bản đủ tốt để sử dụng và nhiều không gian để nâng cấp hoặc bổ sung. Các ngành như hàng không, phần mềm (mô hình freemium), sản xuất ô tô, và khách sạn thường xuyên sử dụng chiến thuật này. Điều kiện tiên quyết là sản phẩm cốt lõi phải đủ hấp dẫn để lôi kéo khách hàng, và các "add-on" phải mang lại giá trị thực sự mà khách hàng sẵn sàng chi trả thêm.
Ví dụ: Các hãng hàng không giá rẻ quảng cáo giá vé máy bay cơ bản cực kỳ hấp dẫn (sản phẩm cốt lõi), nhưng sau đó tính phí cho mọi thứ khác: hành lý ký gửi, chọn chỗ ngồi, đồ ăn thức uống (các "add-on"). Các nhà sản xuất ô tô bán một mẫu xe phiên bản tiêu chuẩn với giá cạnh tranh, sau đó thu lợi nhuận cao từ các tùy chọn nâng cấp như động cơ mạnh hơn, nội thất da, hệ thống âm thanh cao cấp, hoặc cửa sổ trời.

19. Add on Financial Services (Dịch vụ tài chính kèm theo)

Là gì: Tạo ra một dòng doanh thu thứ cấp cực kỳ lợi nhuận bằng cách tích hợp các sản phẩm tài chính (cho vay, bảo hiểm, trả góp) vào quy trình bán một sản phẩm chính (thường có giá trị cao). Sản phẩm chính hoạt động như một "cửa ngõ" để bán các dịch vụ tài chính.
Dùng khi nào: Hiệu quả nhất với các mặt hàng đắt tiền như ô tô, điện tử, bất động sản, nơi khách hàng thường có nhu cầu về tài chính. Đòi hỏi phải có giấy phép hoặc hợp tác chặt chẽ với các tổ chức tài chính.
Ví dụ: Các đại lý ô tô thường kiếm được nhiều lợi nhuận từ các gói cho vay mua xe và bảo hiểm mà họ bán kèm hơn là từ chính chiếc xe. Các chuỗi bán lẻ như FPT Shop hay Thế Giới Di Động tích cực quảng bá các chương trình trả góp 0% lãi suất, đây là một sản phẩm tài chính hợp tác với các công ty như Home Credit. Khi bạn đặt vé máy bay, các hãng hàng không sẽ luôn mời bạn mua thêm bảo hiểm du lịch.

20. Bait & Hook / Razor & Blades / Installed Base (Mồi & Câu / Dao cạo & Lưỡi dao / Cơ sở người dùng hiện hữu)

Là gì: Bán một sản phẩm ban đầu (mồi) với giá rất thấp, thậm chí hòa vốn hoặc lỗ, để thu hút khách hàng vào hệ sinh thái. Lợi nhuận thực sự đến từ việc bán lặp đi lặp lại các sản phẩm bổ sung, vật tư tiêu hao, hoặc dịch vụ đi kèm (câu) mà khách hàng bắt buộc phải mua để tiếp tục sử dụng sản phẩm "mồi". Mô hình này tạo ra một sự "khóa chặt" (lock-in), vì một khi khách hàng đã đầu tư vào "mồi", họ gần như không có lựa chọn nào khác ngoài việc phải tiếp tục mua "câu" từ cùng một công ty.
Dùng khi nào: Khi có một sản phẩm chính dùng một lần (hoặc lâu dài) và một sản phẩm tiêu hao đi kèm (bắt buộc phải dùng chung) có thể tạo ra dòng doanh thu định kỳ. Điều quan trọng là sản phẩm tiêu hao phải có tính độc quyền, được bảo vệ bởi bằng sáng chế, hoặc có thiết kế đặc biệt để ngăn chặn các đối thủ bên thứ ba sản xuất hàng thay thế giá rẻ. Nó được sử dụng phổ biến cho các sản phẩm như máy chụp hình dùng phim, máy in, dao cạo râu, máy pha cà phê viên nén và máy chơi game, nơi có một chu kỳ mua sắm lặp lại tự nhiên.
Ví dụ: Gillette bán thân dao cạo (mồi) rất rẻ nhưng kiếm lợi nhuận khổng lồ từ việc bán lưỡi dao thay thế (câu). HP và Canon bán máy in (mồi) với giá phải chăng và kiếm tiền từ hộp mực (câu). Sony PlayStation và Microsoft Xbox bán máy chơi game (mồi) với biên lợi nhuận thấp và thu lợi nhuận từ việc bán game và các dịch vụ trực tuyến (câu).

21. Bundled Pricing (Định giá theo gói)

Là gì: Gộp nhiều sản phẩm hoặc dịch vụ lại với nhau và bán chúng như một gói duy nhất với một mức giá, thường rẻ hơn so với việc mua lẻ từng món. Điều này khuyến khích khách hàng mua những sản phẩm mà họ có thể đã không mua riêng lẻ.
Dùng khi nào: Khi bạn có một bộ sản phẩm bổ sung cho nhau. Giúp tăng giá trị đơn hàng trung bình và giới thiệu các sản phẩm ít được biết đến hơn cho khách hàng.
Ví dụ: Microsoft Office 365 gộp Word, Excel, PowerPoint, và các ứng dụng khác vào một gói đăng ký duy nhất. Các combo đồ ăn nhanh của McDonald's (bánh burger + khoai tây chiên + nước ngọt) luôn rẻ hơn mua lẻ.

22. Disaggregated Pricing (Định giá tách rời)

Là gì: Trái ngược hoàn toàn với định giá theo gói. Mô hình này "xé nhỏ" một sản phẩm/dịch vụ vốn được coi là một khối thống nhất thành các thành phần cấu thành riêng lẻ. Thay vì bán một gói "tất cả trong một" với một mức giá duy nhất, mô hình này cho phép khách hàng tự do lựa chọn, kết hợp và chỉ trả tiền cho những thành phần cụ thể mà họ thực sự cần. Về cơ bản, nó trao quyền tùy chỉnh vào tay khách hàng, chuyển từ mô hình "một kích cỡ cho tất cả" sang mô hình "tự xây dựng gói sản phẩm của riêng bạn".
Dùng khi nào: Chiến thuật này hoạt động hiệu quả nhất khi một sản phẩm hoặc dịch vụ bao gồm nhiều tính năng riêng biệt có thể hoạt động tương đối độc lập. Nó đặc biệt phù hợp khi doanh nghiệp phục vụ một tệp khách hàng đa dạng với những nhu cầu rất khác nhau; một số chỉ cần chức năng cơ bản, trong khi những người khác lại muốn các tính năng cao cấp. Ngoài ra, trong các thị trường nhạy cảm về giá, việc cung cấp một phiên bản "cơ bản" với giá khởi điểm thấp có thể là một cách hiệu quả để thu hút những khách hàng ban đầu còn do dự vì rào cản chi phí.
Ví dụ: Các hãng hàng không giá rẻ như Ryanair và Vietjet Air là bậc thầy của mô hình này. Giá vé cơ bản chỉ bao gồm việc đưa bạn từ điểm A đến điểm B. Mọi thứ khác đều là một khoản phí riêng: hành lý ký gửi, chọn chỗ ngồi, một suất ăn, ưu tiên lên máy bay. Đối với các hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP), thay vì bán một giải pháp khổng lồ duy nhất, các nhà cung cấp chia nó thành các module như Kế toán, Quản lý nhân sự, Quản lý quan hệ khách hàng (CRM), Quản lý kho, Quản lý dự án. Một doanh nghiệp sản xuất có thể chỉ cần mua module Kế toán và Quản lý kho, trong khi một công ty dịch vụ có thể chỉ cần mua module CRM và Quản lý Dự án, giúp họ tránh phải trả tiền cho những chức năng không cần thiết.

Nhóm 4: Mô hình Nền tảng & Hợp tác (Platform & Partnership Models)

Nhóm này đại diện cho một bước tiến hóa trong kinh doanh, từ việc chỉ là một nhà sản xuất đơn thuần trở thành một người kết nối, một người tạo ra hệ sinh thái. Thay vì tự mình làm mọi thứ, các công ty này tạo ra giá trị bằng cách tạo điều kiện cho sự tương tác giữa các bên khác nhau, hoặc bằng cách cho phép người khác sử dụng tài sản của mình.

23. Switchboard / Broker (Nền tảng kết nối / Môi giới)

Là gì: Tạo ra một thị trường hoặc một không gian (thường là kỹ thuật số) nơi hai hoặc nhiều nhóm người dùng khác nhau (ví dụ: người mua và người bán, tài xế và hành khách) có thể dễ dàng tìm thấy nhau và thực hiện giao dịch. Giá trị cốt lõi mà nền tảng mang lại là sự kết nối, sự tin cậy và hiệu quả. Doanh thu thường đến từ một khoản hoa hồng trên mỗi giao dịch, phí niêm yết, hoặc phí đăng ký để tham gia.
Dùng khi nào: Khi tồn tại một thị trường bị phân mảnh, nơi người cung và người cầu gặp khó khăn trong việc tìm kiếm nhau. Thách thức lớn nhất là giải quyết "bài toán con gà và quả trứng": bạn cần có đủ người bán để thu hút người mua, và ngược lại. Xây dựng lòng tin và cơ chế an toàn là yếu tố sống còn.
Ví dụ: Shopee và Tiki không sở hữu hàng hóa, họ tạo ra nền tảng cho hàng triệu người bán và người mua kết nối. Airbnb kết nối chủ nhà có phòng trống với khách du lịch. Uber/Grab kết nối tài xế có xe rảnh với người cần di chuyển. Upwork kết nối các doanh nghiệp cần việc với các freelancer trên toàn cầu.

24. Ad-Supported (Hỗ trợ bởi quảng cáo)

Là gì: Cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ, thường là nội dung hoặc công cụ, hoàn toàn miễn phí cho một lượng lớn người dùng. Doanh thu không đến từ người dùng, mà đến từ các "khách hàng" thực sự là các nhà quảng cáo, những người trả tiền để thông điệp của họ tiếp cận được tệp người dùng đó. Về cơ bản, doanh nghiệp đang bán "sự chú ý" của người dùng.
Dùng khi nào: Khi bạn có khả năng thu hút và duy trì một lượng khán giả khổng lồ và tương tác cao. Mô hình này đòi hỏi công nghệ phức tạp để thu thập dữ liệu, phân tích hành vi và phân phối quảng cáo có mục tiêu một cách hiệu quả.
Ví dụ: Google cung cấp công cụ tìm kiếm mạnh nhất thế giới miễn phí, nhưng kiếm hàng trăm tỷ đô la từ việc bán quảng cáo xuất hiện bên cạnh kết quả tìm kiếm. Facebook, Instagram, TikTok cho phép bạn kết nối và chia sẻ miễn phí, đổi lại họ hiển thị các quảng cáo được cá nhân hóa cao trong bảng tin của bạn. YouTube cho phép xem video miễn phí và chia sẻ doanh thu từ quảng cáo hiển thị trên video với các nhà sáng tạo nội dung. Các đài truyền hình phát sóng chương trình miễn phí, doanh thu đến từ quảng cáo xen giữa.

25. Licensing (Cấp phép)

Là gì: Tạo ra doanh thu bằng cách bán quyền sử dụng tài sản trí tuệ (Intellectual Property - IP) của mình cho một công ty khác. Tài sản đó có thể là một thương hiệu nổi tiếng, một bằng sáng chế công nghệ đột phá, một nhân vật được yêu mến, một nội dung sáng tạo hoặc một phần mềm. Đây là cách kiếm tiền từ tài sản mà không cần tốn chi phí sản xuất, tồn kho hay phân phối.
Dùng khi nào: Khi bạn sở hữu một tài sản trí tuệ có giá trị và được công nhận rộng rãi mà các công ty khác muốn sử dụng để nâng cao giá trị sản phẩm của họ.
Ví dụ: Disney là vua của mô hình này, họ cấp phép hình ảnh các nhân vật Marvel, Star Wars, Mickey Mouse cho các công ty để sản xuất đồ chơi, quần áo, trò chơi điện tử... Qualcomm không trực tiếp sản xuất điện thoại, nhưng họ thu được phần lớn doanh thu từ việc cấp phép các bằng sáng chế cốt lõi về công nghệ 4G/5G cho các hãng như Apple và Samsung.

26. Revenue Sharing (Chia sẻ doanh thu)

Là gì: Một mô hình hợp tác trong đó hai hoặc nhiều bên cùng nhau tạo ra một sản phẩm/dịch vụ hoặc tiếp cận một thị trường, sau đó chia sẻ doanh thu thu được theo một tỷ lệ đã thỏa thuận trước. Mô hình này giúp thống nhất lợi ích của tất cả các bên: mọi người chỉ kiếm được tiền khi có giao dịch thành công.
Dùng khi nào: Cực kỳ phổ biến trong các mô hình nền tảng, tiếp thị liên kết (affiliate marketing), hoặc các liên doanh. Đây là một cách tuyệt vời để khuyến khích sự đóng góp (như tạo nội dung, bán hàng) mà không cần trả chi phí cố định ban đầu.
Ví dụ: Apple App Store và Google Play cung cấp nền tảng và xử lý thanh toán, đổi lại họ giữ lại khoảng 15-30% doanh thu từ việc bán ứng dụng hoặc các giao dịch trong ứng dụng, phần còn lại thuộc về nhà phát triển. YouTube chia sẻ khoảng 55% doanh thu quảng cáo trên một video cho nhà sáng tạo video đó.

KẾT LUẬN: SỨC MẠNH CỦA SỰ KẾT HỢP

Một Mô hình Lợi nhuận thiên tài hiếm khi chỉ dựa vào một chiến thuật duy nhất. Sức mạnh thực sự nằm ở khả năng kết hợp một cách chiến lược nhiều chiến thuật từ cả hai danh sách Chi phí và Doanh thu để tạo ra một lợi thế cạnh tranh đa tầng, khó sao chép.

Hãy cùng phân tích một vài ví dụ điển hình:

Apple: Họ là bậc thầy của Premium Pricing (Định giá cao cấp) cho phần cứng (iPhone, Mac), được củng cố bởi chi phí sản xuất được tối ưu hóa thông qua Outsourcing (Thuê ngoài) và Economies of Scale (Kinh tế theo quy mô). Nhưng đó mới chỉ là khởi đầu. Họ xây dựng một "khu vườn có tường bao" bằng mô hình Broker (Môi giới) và Revenue Sharing (Chia sẻ doanh thu) cực kỳ lợi nhuận thông qua App Store. Trên nền tảng đó, họ tiếp tục tạo ra các dòng doanh thu định kỳ bằng mô hình Subscription (Thuê bao) cho các dịch vụ như Apple Music, iCloud, và Apple TV+. Mỗi chiến thuật củng cố cho chiến thuật còn lại.
Amazon: Khởi đầu với triết lý Cost Leadership (Dẫn đầu về chi phí) trong ngành bán lẻ, được hỗ trợ bởi Economies of Scale khổng lồ trong logistics. Sau đó, họ mở cửa nền tảng của mình, trở thành một Broker (Môi giới) cho hàng triệu người bán bên thứ ba và thu phí qua Revenue Sharing (Chia sẻ Doanh thu). Để khóa chân khách hàng, họ tạo ra gói Membership (Thành viên) Amazon Prime huyền thoại, một hình thức Bundled Pricing (Định giá theo gói) kết hợp giao hàng nhanh, streaming video và nhiều dịch vụ khác. Đồng thời, họ tận dụng lượng truy cập khổng lồ để xây dựng một đế chế Ad-Supported (Hỗ trợ bởi quảng cáo), và biến chi phí vận hành máy chủ của mình thành một cỗ máy kiếm tiền riêng biệt với Amazon Web Services (AWS) theo mô hình Metered Use (Trả tiền theo mức sử dụng).
Tesla: Họ phá vỡ ngành công nghiệp ô tô bằng cách loại bỏ các đại lý, áp dụng mô hình Decrease Service Level (Giảm mức độ dịch vụ) (bán hàng trực tuyến) để giảm chi phí. Xe của họ được định giá theo kiểu Premium Pricing (Định giá cao cấp). Lợi nhuận thực sự được khuếch đại bởi các gói Add On (Bán thêm) phần mềm có biên lợi nhuận cực cao như Full Self-Driving, gần đây đã được chuyển đổi thành mô hình Subscription (Thuê bao). Họ cũng nhận được Cash Up Front (Nhận tiền trước) thông qua các khoản đặt cọc cho các mẫu xe sắp ra mắt, và đang bắt đầu kiếm tiền từ mạng lưới sạc của mình bằng cách cho các hãng xe khác Licensing (Cấp phép) quyền truy cập.
McDonald's: Bề ngoài, họ là một doanh nghiệp thức ăn nhanh giá rẻ, vận hành dựa trên Asset Standardization (Chuẩn hóa tài sản) và Economies of Scale (Kinh tế theo quy mô) tuyệt đối. Nhưng mô hình lợi nhuận cốt lõi của họ không nằm ở việc bán burger. Họ sử dụng mô hình Licensing (Cấp phép) thương hiệu cho các chủ cửa hàng nhượng quyền (franchisee). Điều thiên tài nhất là: McDonald's hoạt động như một công ty bất động sản. Họ mua hoặc thuê những vị trí đắc địa (Location) và cho các franchisee thuê lại với giá cao hơn. Vì vậy, mô hình bán burger giá rẻ thực chất là cái Bait (Mồi) để vận hành một cỗ máy Add on Financial Services (Dịch vụ tài chính kèm theo) dưới dạng cho thuê bất động sản cực kỳ lợi nhuận.
Spotify: Họ là ví dụ điển hình cho mô hình Freemium (Miễn phí + Cao cấp). Phiên bản miễn phí hoạt động như một kênh marketing khổng lồ, thu hút hàng trăm triệu người dùng và được tài trợ bởi mô hình Ad-Supported (Hỗ trợ bởi quảng cáo). Sau đó, họ nỗ lực chuyển đổi một phần người dùng này sang gói trả phí, tạo ra một dòng doanh thu ổn định và dễ dự đoán từ mô hình Subscription (Thuê bao). Toàn bộ hoạt động kinh doanh này được xây dựng trên nền tảng Licensing (Cấp phép), nơi họ trả phí bản quyền khổng lồ cho các hãng thu âm để có quyền phát nhạc. Để tăng trưởng, họ sử dụng Bundled Pricing (Định giá theo gói) với các gói Family hoặc Duo, và đang xây dựng một hệ sinh thái podcast độc quyền để giảm sự phụ thuộc vào chi phí cấp phép âm nhạc.
Google & Facebook (Meta): Cả hai gã khổng lồ này đều là những đế chế xây dựng trên mô hình Ad-Supported (Hỗ trợ bởi quảng cáo). Họ cung cấp các dịch vụ "miễn phí" không thể tin được (tìm kiếm, email, mạng xã hội, bản đồ) để thu hút hàng tỷ người dùng. Sản phẩm thực sự mà họ bán chính là "sự chú ý" và dữ liệu của người dùng. Việc bán không gian quảng cáo được vận hành thông qua một hệ thống Auction (Đấu giá) cực kỳ phức tạp, một dạng Dynamic Pricing (Định giá động) nơi các nhà quảng cáo cạnh tranh với nhau trong thời gian thực. Để duy trì vị thế, họ đầu tư những khoản tiền khổng lồ vào cơ sở hạ tầng để đạt được Economies of Scale (Kinh tế theo quy mô) mà không ai có thể sánh kịp. Cả hai cũng đang đa dạng hóa: Google đẩy mạnh Google Cloud (kết hợp Subscription và Metered Use) và Play Store (Broker + Revenue Sharing), trong khi Meta đang đầu tư vào Metaverse với chiến lược Bait & Hook (Mồi & Câu) – bán kính VR (mồi) để lôi kéo người dùng vào hệ sinh thái ảo và bán các tài sản kỹ thuật số (câu).
OpenAI: Là một thế lực mới nổi, OpenAI vận hành một mô hình lợi nhuận kết hợp vô cùng thông minh. Đối với người dùng cá nhân, họ sử dụng mô hình Freemium (Miễn phí + Cao cấp) với ChatGPT: một phiên bản miễn phí mạnh mẽ để thu hút công chúng và một gói Subscription (Thuê bao) (ChatGPT Plus) cho các tính năng nâng cao. Đối với các doanh nghiệp và nhà phát triển, mô hình cốt lõi của họ là Metered Use / Pay per Use (Trả tiền theo mức sử dụng) thông qua API, nơi khách hàng trả tiền cho từng token họ xử lý. Tuy nhiên, dòng doanh thu chiến lược nhất của họ đến từ Licensing (Cấp phép), nơi họ cấp quyền truy cập sâu vào các mô hình nền tảng của mình cho các đối tác khổng lồ như Microsoft, cho phép Microsoft tích hợp công nghệ này vào các sản phẩm của riêng họ.
Kickstarter: Nền tảng này là một ví dụ hoàn hảo của mô hình Broker (Môi giới), kết nối các nhà sáng tạo với những người ủng hộ (backers). Mô hình doanh thu của họ là sự kết hợp giữa Revenue Sharing (Chia sẻ doanh thu) và Performance-Based (Dựa trên kết quả): họ chỉ nhận 5% hoa hồng nếu dự án gọi vốn thành công. Giá trị cốt lõi mà họ cung cấp cho các nhà sáng tạo là khả năng nhận được Cash Up Front (Nhận tiền trước), giảm thiểu rủi ro sản xuất. Toàn bộ cơ chế "gọi vốn thành công hoặc không nhận được gì" (all-or-nothing) của họ chính là một hình thức Forced Scarcity (Tạo sự khan hiếm) về mặt thời gian, tạo ra sự cấp bách và thúc đẩy mọi người hành động trước khi chiến dịch kết thúc.
Netflix: Mô hình cốt lõi của Netflix là Subscription (Thuê bao) thuần túy. Họ sử dụng Tiered Pricing (Định giá theo bậc) (Gói Cơ bản, Tiêu chuẩn, Cao cấp) để phân khúc khách hàng dựa trên nhu cầu về chất lượng hình ảnh và số lượng thiết bị. Ban đầu, họ phụ thuộc rất nhiều vào Licensing (Cấp phép) nội dung từ các hãng phim khác. Tuy nhiên, để kiểm soát chi phí và tạo ra lợi thế cạnh tranh độc quyền, họ đã chuyển đổi mạnh mẽ sang chiến lược Vertically Integrated (Tích hợp dọc) bằng cách tự sản xuất "Netflix Originals". Điều này không chỉ tạo ra nội dung độc quyền (một dạng Bait & Hook) mà còn giúp họ xây dựng một tài sản thương hiệu toàn cầu, dựa trên nền tảng Economies of Scale (Kinh tế theo quy mô) để phục vụ hàng trăm triệu người đăng ký.
YouTube: Là một cỗ máy Broker (Môi giới) khổng lồ kết nối người xem, nhà sáng tạo nội dung và nhà quảng cáo. Động cơ chính của nó là Ad-Supported (Hỗ trợ bởi quảng cáo), cung cấp dịch vụ lưu trữ và phát video miễn phí để tối đa hóa lượng người xem. Yếu tố thiên tài là mô hình Revenue Sharing (Chia sẻ doanh thu) với các nhà sáng tạo, biến họ thành những đối tác được khuyến khích để liên tục sản xuất nội dung chất lượng. Gần đây, họ đã triển khai mô hình Freemium bằng cách giới thiệu YouTube Premium, một gói Subscription (Thuê bao) để loại bỏ quảng cáo và cung cấp các tính năng độc quyền, tạo ra một dòng doanh thu thứ hai song song với quảng cáo.
TikTok: Tương tự YouTube, TikTok vận hành chủ yếu dựa trên mô hình Ad-Supported (Hỗ trợ bởi quảng cáo), được thúc đẩy bởi một thuật toán gây nghiện giúp tối đa hóa thời gian xem. Tuy nhiên, họ đã xây dựng một nền kinh tế trong ứng dụng rất độc đáo. Người dùng có thể mua tiền ảo (Cash Up Front) và tặng quà cho các nhà sáng tạo trong các buổi livestream. Đây là sự kết hợp giữa Micro-transactions (Giao dịch vi mô) và mô hình Revenue Sharing (Chia sẻ doanh thu), vì TikTok sẽ giữ lại một phần giá trị của món quà đó. Với sự ra đời của TikTok Shop, họ đang nhanh chóng trở thành một nền tảng Broker (Môi giới) thương mại điện tử, lấy hoa hồng trên mỗi sản phẩm bán được trực tiếp qua video.
Viber (và các ứng dụng nhắn tin tương tự như WhatsApp): Các ứng dụng này đã phá vỡ thị trường viễn thông bằng cách cung cấp dịch vụ nhắn tin và gọi điện miễn phí, một chiến lược Cost Leadership (Dẫn đầu về chi phí) triệt để nhằm mục tiêu thu hút người dùng nhanh nhất có thể. Mô hình lợi nhuận của họ không nhắm vào người dùng cá nhân. Thay vào đó, ứng dụng miễn phí hoạt động như một cái Bait (Mồi) khổng lồ. Doanh thu thực sự đến từ các dịch vụ B2B (doanh nghiệp với doanh nghiệp), nơi họ tính phí các công ty để gửi tin nhắn marketing hoặc thiết lập tài khoản kinh doanh chính thức (Viber for Business), một dạng Subscription (Thuê bao) hoặc Metered Use (Trả tiền theo mức sử dụng).
Foursquare: Đây là một ví dụ kinh điển về sự xoay chuyển (pivot) trong mô hình kinh doanh. Ban đầu là một ứng dụng mạng xã hội cho người tiêu dùng dựa trên việc "check-in" địa điểm (Gamification), nhưng họ gặp khó khăn trong việc kiếm tiền. Họ nhận ra rằng tài sản quý giá nhất không phải là người dùng, mà là dữ liệu vị trí mà người dùng tạo ra. Mô hình hiện tại của Foursquare chủ yếu là Licensing (Cấp phép). Họ bán quyền truy cập vào API và bộ dữ liệu vị trí khổng lồ của mình cho các công ty công nghệ khác như Apple, Uber, Twitter để cải thiện sản phẩm của họ. Các ứng dụng miễn phí của Foursquare giờ đây hoạt động như một công cụ để thu thập dữ liệu và một màn trình diễn công nghệ cho các khách hàng doanh nghiệp tiềm năng.
Epic Games (nhà sản xuất Fortnite): Fortnite là đỉnh cao của mô hình Freemium. Trò chơi hoàn toàn miễn phí để thu hút một lượng người chơi khổng lồ. Cỗ máy kiếm tiền thực sự là Micro-transactions (Giao dịch vi mô) cho các vật phẩm trang trí không ảnh hưởng đến gameplay (trang phục, điệu nhảy). Họ tạo ra Forced Scarcity (Tạo sự khan hiếm) bằng cách xoay vòng các vật phẩm trong cửa hàng và cung cấp "Battle Pass" – một dạng Subscription (Thuê bao) theo mùa, khuyến khích người chơi chi tiêu đều đặn. Ngoài ra, Epic Games còn vận hành Epic Games Store, một nền tảng Broker (Môi giới) cạnh tranh với Steam bằng cách đưa ra một tỷ lệ Revenue Sharing (Chia sẻ doanh thu) hấp dẫn hơn cho các nhà phát triển game.
Zara (Inditex): Mô hình lợi nhuận của Zara là một kiệt tác về quản lý chuỗi cung ứng và chi phí. Họ sử dụng chiến lược Just-in-Time Production (Sản xuất kịp thời), cho phép họ thiết kế, sản xuất và đưa sản phẩm mới ra cửa hàng chỉ trong vài tuần. Điều này tạo ra một cảm giác Forced Scarcity (Tạo sự khan hiếm), thúc đẩy khách hàng mua ngay lập tức. Bằng cách Vertically Integrated (Tích hợp dọc) gần như toàn bộ quy trình từ thiết kế đến bán lẻ, họ có tốc độ và khả năng kiểm soát vô song. Họ chi tiêu rất ít cho quảng cáo, thay vào đó tập trung vào việc có được các cửa hàng ở những Location (Vị trí) đắc địa nhất, biến chính cửa hàng thành công cụ marketing hiệu quả.
Airbnb: Airbnb là hình mẫu của một Broker (Môi giới) thành công trong nền kinh tế chia sẻ. Họ không sở hữu bất kỳ bất động sản nào (Low Overhead), giúp họ mở rộng quy mô một cách nhanh chóng mà không cần vốn đầu tư lớn. Mô hình doanh thu của họ hoàn toàn dựa trên Revenue Sharing (Chia sẻ doanh thu), thu một khoản phí dịch vụ (hoa hồng) từ cả chủ nhà và khách thuê trên mỗi giao dịch thành công. Đây cũng là một mô hình Performance-Based (Dựa trên kết quả) vì họ chỉ kiếm tiền khi khách hàng của họ kiếm được tiền. Họ đã mở rộng mô hình này sang "Trải nghiệm Airbnb", trở thành người môi giới cho các tour và hoạt động địa phương.
Salesforce: Salesforce là người tiên phong và thống trị mô hình Subscription (Thuê bao) trong lĩnh vực phần mềm cho doanh nghiệp (SaaS). Khách hàng trả một khoản phí định kỳ cho mỗi người dùng để truy cập vào nền tảng quản lý quan hệ khách hàng (CRM) của họ. Họ áp dụng Tiered Pricing (Định giá theo bậc) với các phiên bản khác nhau để Upsell (Bán thêm) cho khách hàng khi nhu cầu của họ tăng lên. Hơn nữa, họ đã xây dựng AppExchange, một thị trường Broker (Môi giới) khổng lồ cho các ứng dụng của bên thứ ba, nơi họ thực hành Revenue Sharing (Chia sẻ doanh thu). Điều này làm cho nền tảng của họ trở nên có giá trị và "dính" hơn rất nhiều.
The New York Times: Một ví dụ xuất sắc về sự chuyển đổi từ mô hình cũ sang mô hình mới. Từ chỗ chủ yếu dựa vào Ad-Supported (Hỗ trợ bởi quảng cáo) và doanh thu báo in, họ đã chuyển dịch thành công sang mô hình "digital-first". Họ đã triển khai một Metered Paywall (Tường phí đo lường) – một biến thể của Freemium, cho phép đọc một vài bài báo miễn phí trước khi yêu cầu trả phí. Giờ đây, động cơ tăng trưởng chính của họ là Subscription (Thuê bao) kỹ thuật số, định vị mình là một sản phẩm Premium Pricing (Định giá cao cấp) dựa trên chất lượng báo chí. Họ còn sử dụng Bundled Pricing (Định giá theo gói) bằng cách gộp chung các sản phẩm như Cooking, Games và The Athletic để tăng giá trị cho người đăng ký và giảm tỷ lệ rời bỏ.

Những ví dụ này cho thấy, việc hiểu rõ từng khối xây dựng trong mô hình lợi nhuận cho phép bạn phân tích các đối thủ cạnh tranh, đánh giá lại doanh nghiệp của mình, và quan trọng nhất là bắt đầu thử nghiệm các sự kết hợp mới để tạo ra một cỗ máy lợi nhuận mạnh mẽ, linh hoạt và bền vững cho tương lai.