TẤM BẢN ĐỒ THIẾU HƯỚNG DẪN SỬ DỤNG

Đọc lại Kim tứ đồ để giải mã "vùng chết" giữa S và B

Hàng triệu người đã đọc Cha giàu, cha nghèo và tin vào lời hứa về tự do tài chính. Một phần rất lớn trong số đó, sau nhiều năm, vẫn mắc kẹt ở đúng một chỗ: ranh giới giữa nhóm S (Làm tư) và nhóm B (Chủ doanh nghiệp). Họ mở công ty, thuê nhân viên, làm việc mười sáu tiếng mỗi ngày — và càng làm càng thấy mình là công việc, chứ không phải sở hữu nó. Họ có thêm tiền nhưng không có thêm tự do.

Vì sao? Vì Kim tứ đồ là một tấm bản đồ thiếu hướng dẫn sử dụng. Nó chỉ cho bạn thấy đích đến — "hãy xây dựng một hệ thống" — nhưng không định nghĩa hệ thống là gì, không nói loại hình kinh doanh nào có thể trở thành hệ thống, và quan trọng nhất, không hỏi liệu bạn có thật sự muốn xây một hệ thống hay không. Khoảng trống ấy là lý do nhiều người đi lạc, và cũng là khe hở để các nhóm "làm giàu" và đa cấp biến tướng chen vào bán cho bạn một con đường tắt.

Bài viết này hợp nhất Kim tứ đồ với hai khung phân loại học thuật để lấp đầy khoảng trống đó. Hai khung này không cạnh tranh nhau, mà trả lời ba câu hỏi khác nhau. Kim tứ đồ của Robert Kiyosaki cho biết bạn đang đứng ở đâu trên bản đồ thu nhập. Lý thuyết Khởi nghiệp Kỷ luật của Bill Aulet (MIT), với cặp khái niệm SME và IDE, cho biết một doanh nghiệp có thể mở rộng được hay không — tức là động cơ. Còn ba loại hình doanh nghiệp của Barringer và Ireland — salary-substitute, lifestyle và entrepreneurial firms — cho biết bạn có muốn nó mở rộng hay không, tức là ý định. Khi đặt cạnh nhau, ba lăng kính này biến một câu khẩu hiệu truyền cảm hứng thành một bản đồ có la bàn, có động cơ và có hướng dẫn sử dụng.

Tấm bản đồ và ô trống của nó

Kim tứ đồ chia mọi cách kiếm tiền thành bốn ô: E (Làm công — bán thời gian lấy lương), S (Làm tư — bạn chính là công việc), B (Chủ doanh nghiệp — sở hữu một hệ thống chạy không cần bạn) và I (Nhà đầu tư — tiền và tài sản làm việc cho bạn) (Kiyosaki, 2000). Trục phân chia cốt lõi là bên trái (E, S) kiếm thu nhập chủ động — đổi thời gian lấy tiền — còn bên phải (B, I) kiếm thu nhập thụ động từ tài sản và hệ thống. Cùng với sự phân biệt tài sản và tiêu sản từ Cha giàu, cha nghèo (Kiyosaki, 1997), đây là phần hữu ích thật sự của mô hình: nó buộc người ta lần đầu tự hỏi thu nhập của mình đến từ đâu, và liệu nó có còn chảy khi mình ngừng làm.

Nhưng sức mạnh truyền thông của mô hình — sự đơn giản — cũng là điểm yếu trí tuệ của nó, theo ba hướng. Thứ nhất, nó không có phương pháp: cây bút phân tích John T. Reed, sau khi mổ xẻ cuốn sách, kết luận rằng nó giàu giai thoại nhưng "hầu như không có lời khuyên tốt nào" và không hề chỉ ra người đọc phải làm gì một cách cụ thể (Reed, n.d.). Thứ hai, nó mang định kiến: bên trái bị mô tả như nơi của những kẻ an phận "mắc kẹt trong cuộc đua chuột", một thái độ khinh thị mà phần sau bài viết sẽ cho thấy là sai về mặt học thuật. Thứ ba, khoảng trống phương pháp ấy mời gọi sự thao túng. Bản thân Kiyosaki, khi cần chỉ một con đường cụ thể để sang nhóm B, lại trỏ người đọc tới chính bán hàng đa cấp, gọi đó là "doanh nghiệp của thế kỷ 21" (Kiyosaki et al., 2010) — một cánh cửa mà dữ liệu sẽ cho thấy dẫn phần lớn người bước vào đến chỗ thua lỗ. Khi một tấm bản đồ vừa thiếu hướng dẫn vừa gài sẵn định kiến, nó cần được đọc bằng tư duy phản biện, và cần được bổ sung bằng những khung chặt chẽ hơn. Đó là việc của Aulet và Barringer.

Aulet: động cơ — vì sao S bị mắc kẹt và B được giải phóng

Kiyosaki định nghĩa nhóm S là người "làm chủ công việc", nhưng ranh giới với nhóm B của ông rất mờ. Một người mở chuỗi ba quán phở có phải là B không? Theo Kiyosaki thì "có thể". Theo Aulet thì không hẳn: đó là một SME (Small and Medium Enterprise — doanh nghiệp vừa và nhỏ), và chính kinh tế học của SME sẽ kéo người chủ dính chặt vào nhóm S (Aulet, 2013; Aulet & Murray, 2013).

Lý do nằm ở hình dạng tăng trưởng. SME phục vụ một thị trường địa phương, và muốn tăng gấp đôi doanh thu, người chủ phải mở thêm một cửa hàng, thuê thêm gấp đôi nhân viên, bỏ thêm gấp đôi vốn. Vì chi phí tăng gần như tỷ lệ thuận với doanh thu, đây là tăng trưởng tuyến tính, và biên lợi nhuận khó đột phá. Quan trọng hơn, hệ thống này chạy bằng sức người chứ không bằng công nghệ hay quy trình tự vận hành, nên người chủ trở thành nút thắt cổ chai: để quản ba quán phở, bạn phải có mặt ở đó. Ví dụ kinh điển là cái bẫy phòng nha: một nha sĩ mở phòng khám, thuê hai y tá và một lễ tân, rồi tưởng mình đã là B. Nhưng khách đến vì tay nghề của anh ta; anh ta không thể phục vụ mười nghìn bệnh nhân vì có giới hạn vật lý của chính cơ thể mình. Anh ta mãi mãi ở nhóm S — có tiền, nhưng không có thời gian. Nói gọn, SME chính là cái vỏ bọc doanh nghiệp của tư duy nhóm S.

Ngược lại, IDE (Innovation-Driven Enterprise — doanh nghiệp đổi mới sáng tạo) là cỗ máy được thiết kế riêng để vượt qua lực hút đó. Đặc điểm cốt lõi của IDE là dựa trên một lợi thế đổi mới — công nghệ, quy trình, hoặc mô hình kinh doanh mới — khiến chi phí biên để phục vụ thêm một khách hàng tiệm cận con số không (Aulet, 2013). Khi bạn đã viết xong một phần mềm như Zoom hay Slack, việc có thêm một người dùng hay thêm một triệu người dùng không buộc bạn phải làm việc nhiều hơn gấp một triệu lần. Chính sự tách rời giữa doanh thu và sức lao động này mới là định nghĩa chính xác của nhóm B — và đây cũng chính là cái "hệ thống" mà Kiyosaki nói tới nhưng không định nghĩa nổi. Hệ thống, theo ngôn ngữ của Aulet, là lợi thế đổi mới khiến doanh thu có thể nhân lên mà sức lao động của người chủ thì không cần. Chỉ mô hình như thế mới cho phép người sáng lập rời doanh nghiệp một năm mà doanh thu vẫn tăng, vì công nghệ hoặc nền tảng đang làm việc thay con người.

Sự khác biệt này hiện ra rõ nhất khi đặt một hãng taxi truyền thống cạnh một nền tảng gọi xe.

Đây là đóng góp lớn của Aulet: ông cung cấp động cơ mà tấm bản đồ chỉ vẽ ra đích đến.

Barringer: ý định — thước đo không phải quy mô mà là mục đích

Nếu dừng ở Aulet, ta dễ rơi vào một kết luận lạnh lùng: chỉ IDE mới đáng giá, còn lại là thất bại. Đây là lúc khung của Barringer và Ireland trở nên sắc bén, vì nó chuyển trục phân loại từ quy mô sang ý định. Trong giáo trình Entrepreneurship: Successfully Launching New Ventures, hai tác giả chia doanh nghiệp khởi sự thành ba loại theo mục đích của người sáng lập (Barringer & Ireland, 2019).

Salary-substitute firm (doanh nghiệp thay thế lương) là doanh nghiệp nhỏ mang lại cho chủ mức thu nhập tương đương với mức họ sẽ kiếm được nếu đi làm thuê — tiệm giặt là, cửa hàng tiện lợi, quán ăn, tiệm tóc, văn phòng kế toán nhỏ. Lifestyle firm (doanh nghiệp phong cách sống) mang lại cho chủ cơ hội theo đuổi một lối sống cụ thể và kiếm sống quanh nó — huấn luyện viên trượt tuyết, hướng dẫn viên du lịch, một freelancer sáng tạo giỏi nghề sống ung dung. Entrepreneurial firm (doanh nghiệp đổi mới) thì mang sản phẩm hoặc dịch vụ mới ra thị trường; bản chất của nó, theo Barringer và Ireland, là tạo ra giá trị rồi lan tỏa giá trị đó tới khách hàng (Barringer & Ireland, 2019).

Đặt chồng lên Kim tứ đồ, bức tranh trở nên rõ: salary-substitute firm và lifestyle firm phần lớn nằm trong ô S, còn entrepreneurial firm chính là con đường vươn sang ô B. Nhưng giá trị thật của Barringer nằm ở chỗ ông gỡ bỏ định kiến mà Kiyosaki gài vào. Kiyosaki coi việc ở lại nhóm S là một sự thất bại đáng xấu hổ. Barringer cho thấy đó thường là một lựa chọn có chủ đích. Một lifestyle firm mà người chủ yêu thích không phải là "một nhóm B thất bại"; nó là một lifestyle firm thành công — được tối ưu cho sự tự chủ, ý nghĩa và thời gian, chứ không phải cho quy mô. Salary-substitute firm là xương sống của mọi nền kinh tế và là số đông tuyệt đối của các doanh nghiệp. Chỉ entrepreneurial firm mới tạo ra phần lớn việc làm mới và đổi mới — nhưng đó là một lựa chọn về ý định, không phải một thước đo về giá trị con người.

Từ đây, sự hợp nhất giữa hai khung học thuật cho ra một nguyên tắc mạnh. Aulet hỏi: doanh nghiệp này có thể mở rộng được không? (câu hỏi về kinh tế học và cơ chế). Barringer hỏi: bạn có muốn nó mở rộng không? (câu hỏi về ý định và mục đích). Sai lầm chết người — và cũng chính là cái bẫy tâm lý mà Kiyosaki, rồi sau đó là giới đa cấp, khai thác — là đem thước của entrepreneurial firm ra đo một lifestyle firm, rồi làm cho người ta xấu hổ vì một lựa chọn vốn hoàn toàn hợp lý. Trước khi hỏi "làm sao để mở rộng", một người trẻ cần được phép hỏi trước: "tôi có thật sự muốn mở rộng không?". Bỏ qua câu hỏi ý định để lao thẳng vào câu hỏi cơ chế là cách nhanh nhất để xây nhầm doanh nghiệp cho chính cuộc đời mình.

Phá vỡ nhị nguyên: dải quang phổ phương tiện và đòn bẩy nằm dưới mỗi phương tiện

Sự phân đôi SME — IDE của Aulet là một công cụ tuyệt vời để định hướng chiến lược vĩ mô cho sinh viên và nhà hoạch định chính sách; với tư cách một giáo sư MIT, ông cần sự rạch ròi đó. Nhưng trong thực tế hỗn loạn của thương trường, con đường từ S sang B không phải chỉ có hai loại "xe". Nếu xem Kim tứ đồ là bản đồ và SME, IDE là hai chiếc xe, thì ngoài kia còn nhiều loại xe khác để băng qua "sa mạc" từ S sang B.

Điều giúp ta nhìn xuyên qua sự đa dạng đó là một câu hỏi về cơ chế: bản chất của việc chuyển từ S sang B là quá trình tách rời thu nhập khỏi sự hiện diện cá nhân, và mọi phương tiện hợp lệ đều là một cách xếp chồng đòn bẩy. Naval Ravikant gọi tên bốn loại đòn bẩy kinh doanh — lao động, vốn, code, và truyền thông (media) — trong đó code và media là loại "đòn bẩy không cần xin phép" (permissionless leverage), vì bạn có thể viết phần mềm hay xuất bản nội dung mà không cần ai cho phép, và chúng nhân bản gần như miễn phí (Jorgenson, 2020). Năm con đường vượt biên phổ biến nhất, sắp xếp theo mức đòn bẩy từ thấp đến cao, thực chất chỉ là năm cách kết hợp khác nhau của bộ đòn bẩy đó.

Thứ nhất, SME tự động hóa. Bạn vẫn mở một quán cà phê, nhưng thay vì đứng quầy, bạn dành hai năm đầu viết quy trình chi tiết cho từng vị trí (SOP), lắp phần mềm quản lý từ xa và thuê một cửa hàng trưởng tin cậy. Đòn bẩy chính ở đây là quy trình thay thế cho sự hiện diện của bạn. Khó đạt mức tự động một trăm phần trăm, nhưng trạng thái "bán tự động" là bước đệm phổ biến nhất từ S sang B.

Thứ hai, nhượng quyền (franchise). Thay vì tự mày mò xây thương hiệu và quy trình — rất rủi ro và dễ kẹt ở S — bạn mua lại một hệ thống đã được chứng minh. Đòn bẩy chính là hệ thống của người khác. Kiyosaki gọi đây là "doanh nghiệp B dành cho người không biết tự xây hệ thống"; bạn bước vào nhóm B ngay khi ký hợp đồng, với điều kiện thuê người vận hành chứ không tự mình đứng bán.

Thứ ba, doanh nhân mua lại (acquisition entrepreneurship, hay search funds). Đây là xu hướng đang lên mạnh ở các trường kinh doanh như Harvard và Stanford, khác hẳn tư duy khởi nghiệp từ con số không. Thay vì chịu rủi ro khởi tạo, bạn dùng vốn (tự có hoặc đi gọi/đi vay) để mua lại một doanh nghiệp đang chạy tốt, đã có dòng tiền và nhân sự ổn định, rồi vào ghế CEO để tối ưu nó. Đòn bẩy chính là vốn mua thời gian: bạn nhảy cóc qua giai đoạn S vất vả để đáp thẳng xuống ghế nhóm B.

Thứ tư, "solopreneur 4.0". Mô hình này làm đảo lộn định nghĩa truyền thống về nhóm B. Một lập trình viên tạo ra một phần mềm dạng dịch vụ (SaaS), dùng AI viết nội dung marketing, dùng bot chăm sóc khách hàng. Đòn bẩy chính là code và media — đúng loại đòn bẩy không cần xin phép. Nghịch lý nằm ở chỗ: về mặt nhân sự họ giống nhóm S (chỉ một mình), nhưng về dòng tiền và tự do họ là nhóm B/I. Đây là điều Naval mô tả là "sở hữu đòn bẩy mà không cần ai cho phép" (Jorgenson, 2020).

Thứ năm, IDE startup. Như đã bàn, đây là con đường của startup công nghệ, gọi vốn để chiếm thị phần và tăng trưởng hàm mũ. Đòn bẩy chính là vốn mạo hiểm và sản phẩm đột phá, hướng tới IPO hoặc một thương vụ thoái vốn lớn.

Bài học của bảng này: SME và IDE chỉ là hai cái tên ở hai đầu của một dải quang phổ. Ở giữa là cả một đội xe để lựa chọn theo điểm mạnh của bạn — vốn, chuyên môn, hay khả năng quản trị tài chính.

Lộ trình bốn giai đoạn

Ghép ba khung lại, ta có một lộ trình hoàn chỉnh cho bất kỳ ai cân nhắc khởi nghiệp.

Giai đoạn một — Khởi tạo. Gần như tất cả đều bắt đầu từ nhóm S; ngay cả người sáng lập một startup công nghệ khổng lồ cũng phải tự viết những dòng đầu tiên. Nhiệm vụ ở đây là tìm sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường (product–market fit). Cạm bẫy: nếu vô tình chọn một mô hình salary-substitute mà không nhận ra (ví dụ mở một tiệm bánh chỉ để thay thế lương), bạn sẽ dừng ở đây mãi mãi — có thu nhập, nhưng không có tự do.

Giai đoạn hai — Ngã rẽ. Đây là chỗ quyết định, và là chỗ Barringer phải đi trước Aulet. Câu hỏi đầu tiên là về ý định: bạn muốn loại doanh nghiệp nào — một lifestyle firm để sống ung dung, một salary-substitute firm để tự chủ thu nhập, hay một entrepreneurial firm để tạo giá trị và mở rộng? Chỉ khi đã chọn con đường entrepreneurial, câu hỏi thứ hai của Aulet mới trở nên cấp thiết: doanh nghiệp này có cơ chế để mở rộng không — nó có một lợi thế đổi mới khiến chi phí biên thấp không, hay nó chỉ chạy bằng sức người?

Giai đoạn ba — Chuyển hóa sang B. Nếu đã chọn con đường mở rộng, bạn bắt đầu dùng "tiền của người khác" và "thời gian của người khác". Đây là lúc các phần của Aulet về xây dựng đội ngũ và thiết kế mô hình kinh doanh giúp bạn dựng nên cái mà Kiyosaki gọi là "hệ thống". Khi hệ thống chạy trơn tru mà không cần bạn can thiệp vào từng chi tiết, bạn đã chính thức đặt chân sang nhóm B.

Giai đoạn bốn — Đích đến ô I. Một entrepreneurial firm theo kiểu IDE có tính thanh khoản cao: nó bán được, hoặc IPO được, vì giá trị nằm ở hệ thống chứ không ở cá nhân người chủ. Khi người sáng lập thoái vốn, họ nhận về một khoản lớn và chuyển dịch sang nhóm I, dùng tiền đó nuôi những doanh nghiệp khác. Ngược lại, salary-substitute firm và nhiều lifestyle firm thường khó bán hoặc bán giá thấp vì chúng phụ thuộc vào người chủ — và với một lifestyle firm mà chủ vốn không có ý định bán, điều đó hoàn toàn không sao.

Phép thử thống nhất — và lời kết cho người dạy

Có thể nén toàn bộ phần lý thuyết trên vào một câu hỏi duy nhất, đặt ngay tại giao điểm S→B của tấm bản đồ:

"Nếu ngày mai tôi biến mất, hệ thống này — dù là quán phở, phần mềm, hay công ty vừa mua lại — có tiếp tục bơm tiền vào tài khoản của tôi không?"

Nếu câu trả lời là có, bạn đã sang nhóm B, bất kể đi bằng phương tiện gì. Và nếu câu trả lời là không vì bạn cố ý chọn một lifestyle firm để đổi lấy thời gian và sự tự chủ, thì đó cũng không phải thất bại — bạn chỉ đang chơi một ván khác, một cách có chủ đích. Sự trưởng thành là biết mình đang chơi ván nào.

Điều này dẫn tới một sự đổi đích đến quan trọng, đặc biệt khi giảng dạy khởi nghiệp đổi mới sáng tạo. Kim tứ đồ đặt mục tiêu tối thượng là "thu nhập thụ động" và "tự do tài chính". Nhưng nếu lấy định nghĩa của Barringer — bản chất của khởi nghiệp là tạo ra giá trị rồi lan tỏa nó (Barringer & Ireland, 2019) — thì đích đến nên được viết lại thành tạo giá trị mới, cộng với khả năng mở rộng, cộng với tác động. Vị trí B/I khi đó trở thành hệ quả có thể có của việc xây thành công một doanh nghiệp đổi mới, chứ không phải động cơ. Đây không chỉ là một sự tinh chỉnh ngôn từ; nó chính là chỗ vá lỗ hổng mà mô hình đa cấp khai thác.

Bởi lẽ, hai mảnh ghép mà giới "làm giàu nhanh" và đa cấp biến tướng lợi dụng chính là hai khuyết tật của tấm bản đồ gốc: khoảng trống phương pháp và sự khinh thị nhóm S. Họ lấp khoảng trống bằng một con đường tắt giả ("tham gia hệ thống của anh/chị là sang ngay nhóm B"), và họ dùng sự khinh thị để làm sinh viên xấu hổ với việc đi làm hoặc với những lựa chọn nhỏ mà lành mạnh. Hai khung học thuật ở trên chính là vắc-xin. Soi bằng Aulet: tham gia đa cấp không tạo ra cho thành viên một lợi thế đổi mới với chi phí biên thấp — nó không phải IDE, và với phần lớn người tham gia, nó thậm chí chẳng tách rời được thu nhập khỏi công sức cá nhân. Soi bằng Barringer: nó cũng chẳng phải một salary-substitute hay lifestyle firm lành mạnh, vì doanh thu của nó đến từ việc tuyển người mới chứ không từ giá trị bán cho người tiêu dùng cuối. Không phải ngẫu nhiên mà báo cáo năm 2024 của Ủy ban Thương mại Liên bang Hoa Kỳ cho thấy phần lớn người tham gia đa cấp kiếm chưa tới 84 USD mỗi tháng, nhiều người trong số đó lỗ (Federal Trade Commission [FTC], 2024); và ở Việt Nam, các đường dây đa cấp biến tướng vẫn đều đặn dùng đúng luận điệu "thoát kiếp làm thuê" để dụ sinh viên nộp tiền học phí rồi cô lập các em khỏi gia đình (Trần Duy Khánh, 2023). Hiểu rõ Aulet và Barringer, người trẻ sẽ thấy ngay rằng một lời mời đa cấp không đưa họ sang ô B; với đa số, nó chỉ là một khoản tiêu sản đội lốt cơ hội.

Vậy nên, với một môn học khởi nghiệp đổi mới sáng tạo, cách dùng đúng đắn nhất là xếp ba lăng kính theo đúng vai trò của chúng: dùng Kim tứ đồ làm cửa ngõ trực giác để sinh viên bắt đầu suy nghĩ về nguồn thu nhập và quyền sở hữu; dùng Aulet làm động cơ để giải thích cơ chế mở rộng và định nghĩa thế nào là một "hệ thống" thật; dùng Barringer làm la bàn ý định để các em không xấu hổ với những con đường chính đáng và không bị cuốn theo một định nghĩa thành công duy nhất; và dùng bộ đòn bẩy của Naval làm hộp công cụ để thấy có nhiều phương tiện băng qua sa mạc. Khi đó, sinh viên rời lớp với một tấm bản đồ có hướng dẫn sử dụng, và một thái độ vừa tham vọng vừa trung thực — tham vọng tạo ra giá trị mới, và trung thực về cái giá phải trả cũng như về việc không phải ai cũng cần, hay nên, lái chiếc xe IDE.

Tóm lại trong một câu: Kim tứ đồ vẽ ra đích đến là sự tự do của nhóm B, Aulet cung cấp động cơ đủ mạnh để vượt qua lực hút của nhóm S, còn Barringer nhắc ta rằng trước khi nhấn ga, hãy tự hỏi mình thật sự muốn đi đâu.

Lưu ý: Bài viết không phải lời khuyên đầu tư hay pháp lý cá nhân. Các ví dụ doanh nghiệp chỉ nhằm minh họa khái niệm.

Tài liệu tham khảo

Aulet, B. (2013). Disciplined entrepreneurship: 24 steps to a successful startup. Wiley.

Aulet, B., & Murray, F. (2013). A tale of two entrepreneurs: Understanding differences in the types of entrepreneurship in the economy. Ewing Marion Kauffman Foundation. https://www.kauffman.org/entrepreneurship/reports/a-tale-of-two-entrepreneurs/

Barringer, B. R., & Ireland, R. D. (2019). Entrepreneurship: Successfully launching new ventures (6th ed.). Pearson.

Trần Duy Khánh (2023, ngày 8 tháng 5). Đa cấp 'giăng bẫy' sinh viên. Báo Thanh Niên. https://thanhnien.vn/da-cap-giang-bay-sinh-vien-185230508003950798.htm

Federal Trade Commission. (2024, ngày 18 tháng 9). FTC staff report analyzes 70 MLM income disclosure statements. https://www.ftc.gov/business-guidance/blog/2024/09/ftc-staff-report-analyzes-70-mlm-income-disclosure-statements

Jorgenson, E. (2020). The almanack of Naval Ravikant: A guide to wealth and happiness. Magrathea Publishing.

Kiyosaki, R. T. (1997). Rich dad poor dad: What the rich teach their kids about money that the poor and middle class do not! Warner Books.

Kiyosaki, R. T. (2000). Rich dad's cashflow quadrant: Rich dad's guide to financial freedom. Warner Books.

Kiyosaki, R. T., Kiyosaki, K., & Fleming, J. (2010). The business of the 21st century. Plata Publishing.

Reed, J. T. (n.d.). John T. Reed's analysis of Robert T. Kiyosaki's book Rich dad, poor dad. https://johntreed.com/blogs/john-t-reed-s-real-estate-investment-blog/61651011-john-t-reeds-analysis-of-robert-t-kiyosakis-book-rich-dad-poor-dad-part-1